Cum se face decizia corectă pas cu pas algoritm

În acest articol veți învăța

Persoanele care au talentul de a găsi intuitiv esența problemei sunt o mare raritate. Din fericire pentru oricine altcineva, acest lucru se poate face urmând anumite metode. Să luăm în considerare două metode pentru găsirea soluțiilor potrivite. Una dintre ele a fost dezvoltată de celebrul guru de afaceri american Peter Drucker, iar celălalt de către strategul japonez Kenicha Ohmaye.







Să începem cu Peter Drucker. El are faimosul: "Un lider eficient este un lider care ia decizii eficiente". Cum de a lua decizii în practică care să îndeplinească condițiile acestei sarcini?

  • Cum să devii un lider: lecții de leadership în viață și în afaceri

5 etape de luare a deciziilor de la Peter Drucker

În faimoasa sa carte "Leader eficient" Peter Drucker identifică cinci etape în procesul de luare a unei decizii eficiente.

  • conștientizarea managerului că problema este de natură generală și poate fi rezolvată numai prin elaborarea unei noi reguli sau principii;
  • Definiția "condițiilor limită", adică Cerințe specifice care trebuie respectate la rezolvarea problemei; cel mai simplu exemplu de "condiții limită": lucrarea ar trebui depusă în a 5-a zi, la ora 12, în volumul de 26 de foi imprimate;
  • căutarea soluției "corecte", care satisface în totalitate toate cerințele specifice ("condiții limită"). Apoi, atenția ar trebui trecuta la "potrivire": compromisuri și concesii, astfel încât decizia finală să fie acceptabilă pentru toate părțile;
  • căutarea mecanismului de implementare a soluției;
  • oferind feedback - un canal care vă va permite să urmăriți implementarea soluției și a rezultatelor acesteia.

Dar Drucker atrage de asemenea atenția asupra faptului că decizia cu cea mai mare atenție nu poate fi pusă în aplicare dacă artiștii interpreți sau executanți nu sunt implicați în implementarea deciziei și sunt interesați de rezultatele sale nu mai puțin de lider.

Factorul uman. O parte importantă a deciziei eficiente este interacțiunea cu angajații. Este necesar să se poată organiza întâlniri constructive și nu numai să se inspire angajații cu exemplul lor propriu, ci și să li se motiveze perspective interesante. Și cu cât este mai mare nivelul de educație și dezvoltare intelectuală a unui specialist, cu atât mai puțin important pentru el este doar compensarea materială a muncii.

Cele șase principii ale lui Vail și Sloan

Ca un exemplu viu al sarcinilor de management Peter Drucker conduce activitățile Theodore Vail, șeful Bell System Telefon - cea mai mare companie privată de telecomunicații din toată continentul nord-american, iar Alfred P. Sloan Jr., care a creat de fapt General Motors Corporation. Ambele organizații datorită contribuției acestor doi lideri legendare au fost în existență de peste 90 de ani.







Vail și Sloane au luat decizii diferite, specifice afacerilor, însă ambele au respectat întotdeauna aceleași principii decizionale:

  1. Este necesar să se evalueze în mod sensibil situația. Unele sarcini (strategice) sunt stabilite pe baza considerentelor fundamentale și a obiectivelor globale. Alte sarcini (tactice) necesită o abordare pragmatică bazată pe nevoile momentului.
  2. Este necesar să se acționeze dacă beneficiile depășesc în mod clar costurile și riscurile.
  3. Este necesar să se acționeze sau să se abandoneze acțiunea, dar nu se poate renunța la decizii (sau se iau decizii "cu jumătate de inimă").
  4. Dacă este necesar, trebuie să alegeți între două compromisuri (între cele rele și cel mai rău).
  5. Ca exemplu al unei astfel de alegeri dificile, Drucker citează faimosul "tribunal al lui Solomon" - împărțirea unui copil.
  6. Cel mai mult timp și forță de muncă nu ia decizia, ci implementarea ei. Până când soluția este implementată, aceasta este doar o intenție.
  7. Implementarea soluției ar trebui să fie cât mai aproape de capacitățile lucrătorului mediu și cât mai simplă posibil.

Astfel, potrivit lui Drucker, un lider eficient rezolvă problema o singură dată. Dar decide în așa fel încât, în final, există un scenariu clar, pe care orice persoană îl poate urma sau o regulă pe care toată lumea o înțelege. Și colectivul se supune deciziei adoptate cu cât mai multă voință, cu atât mai bine va fi explicată fiecărui angajat.

O metodă câștigătoare pentru găsirea de soluții de la Keniche Ohmae

Persoanele care au talentul de a găsi intuitiv esența problemei sunt o mare raritate. Din fericire pentru oricine altcineva, acest lucru se poate face urmând anumite metode, scrie Keniche Omae în faimoasa sa carte The Mystery of the Strategist.

Metoda 1. Formulați imediat întrebarea astfel încât să faciliteze căutarea unei soluții. Dacă întrebările corecte sunt adresate formulărilor orientate spre soluții, răspunsul final va fi probabil același, chiar dacă căutarea începe cu întrebări diferite și vine în mod diferit. De exemplu, să luăm următoarea situație: orele suplimentare au devenit fenomene cronice în cadrul companiei. Întrebarea "Ce trebuie făcut pentru a reduce orele suplimentare?" Poate fi întrebată numai dacă esența problemei este definită și înțeleasă. Este mai eficient să se formuleze în mod diferit întrebarea, astfel încât să fie mai orientată spre decizie: "Este suficientă forța de muncă pentru a face tot ceea ce este necesar?" Dacă nu, atunci decizia este de a crește personalul. În acest caz, problema este cel mai probabil în calificarea insuficientă a personalului. Aceasta nu este singura modalitate de a formula o problemă orientată spre soluții. Putem întreba: "Abilitățile muncitorilor corespund naturii muncii pe care o desfășoară?" Dacă nu, soluția este de a instrui angajații existenți sau de a angaja mai mulți muncitori calificați. Dacă da, rădăcina problemei nu este în natură, ci în cantitatea de lucru. Deci, soluția este de a angaja personal suplimentar.

Metoda 2. Utilizați "arborele de decizie" - o metodă de reducere a problemei. O problemă comună este împărțită în două sau mai multe sub-întrebări care se completează reciproc și acoperă întregul domeniu al posibilelor soluții. Acest proces este apoi repetat pentru sub-întrebări și așa mai departe, până când se atinge nivelul la care sub-întrebările pot fi soluționate fără a fi divizate în componente. Astfel, chiar și problema care parea inițial prea complexă, iar cea mare se trezește treptat într-o serie de probleme mici și specifice. Secretul este că fiecare punct final trebuie să conțină o sarcină care poate fi rezolvată.

Pentru a citi cei mai bine vanduti "Leader eficient" al lui Peter Drucker si Keniche Omae "Gandirea strategistului" putem sa petrecem doar o jumatate de ora in biblioteca "Gandul principal. Cărți în formă scurtă. "

Citiți în ediția următoare a revistei "Director general"







Articole similare

Pagina anterioară

Pagina următoare

Trimiteți-le prietenilor: