Cum să trezi zelul la muncă

Cum să trezi zelul la muncă

Uită biciul.
Uită de băț.
Uitați de bani.
Faceți-o astfel încât subordonații dvs. să fie interesați să lucreze.


Stimularea prin metoda roz







Ai nevoie de subordonat să faci ceva. Care este calea cea mai simplă și mai sigură? Să întrebi? Și dacă o persoană refuză? Ar trebui să dau bani? Dar toată lumea știe cât de greu este crearea și gestionarea unui sistem de recompense. A învăța? Trenurile sunt scumpe. Și de fiecare dată când există un lider - un susținător al măsurilor decisive, care strigă: "Dă-i bine sub spate!" Și are dreptate. Cea mai convingătoare modalitate de a face pe cineva să facă orice este lovitura în fund (PPP).

PPL fizic negativ. Este interzis din cauza a trei neajunsuri: 1) inelegant; 2) contravine spiritului de bunăvoință, pe care majoritatea organizațiilor îl prețuiește cu multă fervoare; 3) stimulează direct sistemul nervos autonom și, astfel, cauzează adesea o reacție negativă: un subordonat poate lovi cu piciorul.

PPH psihologic negativ. "El bate pământul sub picioarele mele"; "Când vorbește cu mine, cred că înseamnă altceva", etc. - aceasta este consecința utilizării PPH psihologic negativ. Aici, cruzimea este invizibilă și din moment ce PPZ-ul psihologic negativ afectează, printre altele, centrul inhibării, probabilitatea unei reacții fizice scade. În plus, practicienii acestei metode sunt mulțumiți, iar dacă subordonații se plâng, el poate fi întotdeauna acuzat de paranoia.

Dar care este rezultatul metodei PPP negative? Te împing și te muți. Prin urmare, PPP negativ nu motivează - se pune în mișcare!

PPP pozitiv. Dacă vă spun: "Fă-o și îți promit bani, mărește-ți toate avantajele", te interesează? Majoritatea managerilor răspund: "Bineînțeles." Dar, în acest caz, din nou, liderul este inspiratorul, iar subordonatul este executorul. Același PPZ, doar cu un apel în față - nu pentru a împinge, dar pentru a trage.

Mituri despre motivație

De ce PPP nu este potrivit ca o motivație? Prima dată când o persoană poate fi împinsă pentru a începe să se miște. Dar "încarcă" o persoană și apoi, atunci când este "descărcat", poate fi numai dacă are propriul "motor". Apoi nu are nevoie de un stimul extern - vrea să se comporte.

Vom reconsidera câteva variante de PPP pozitive, aplicate subordonaților, pentru a influența zelul lor oficial.
1. Reducerea zilei de lucru. O variantă interesantă pe această temă este dezvoltarea programelor de petrecere a timpului liber în afara programului de lucru. Dar cei care doresc să lucreze, încearcă să muncească mai mult, nu mai puțin!
2. Creșterea salariilor. Unii oameni dețin o opinie diferită: este posibil să provocați oameni leneși prin reducerea salariilor lor.
3. Beneficii și beneficii suplimentare. Beneficiile și beneficiile nu sunt percepute mai mult ca o recompensă, ci sunt drepturi. Dacă alocările nu cresc, oamenilor li se pare că organizațiile lor sunt degradante. Atunci când compania a început să realizeze că infuzie continuă inflama doar poftele, ei au început să asculte psihologi corporative care criticau de afaceri pentru Violarea cu oameni. Apoi a existat o altă versiune a PPH pozitiv psihologic -
4. Formarea în relațiile interpersonale. Toți au început să stăpânească și, destul de des și în practică, să aplice abordarea psihologică a managementului oamenilor. Ca rezultat, au apărut programe costisitoare pentru relații interpersonale, dar aceeași întrebare a rămas: cum să inspirați oamenii să lucreze? Când a devenit evident că antrenamentele nu au instigat dorința de a lucra, a apărut o explicație a eșecului: liderii nu sunt întotdeauna cu adevărat sinceri în politețea și cordialitatea lor. Și apoi a fost dezvoltată o nouă metodă de Pink -
5. Instruirea privind dezvoltarea sensibilității. Acum, fondatorii acestei tehnici susțin că vina pentru fiasco-ul oamenilor săi, care sunt pur și simplu în imposibilitatea de a efectua în mod corespunzător clase în curs de dezvoltare sensitivnosti.Osoznav că reciprocă CTB dau doar avantaje temporare, managerii lucra cu personalul ajuns la concluzia că subordonații au interpretat în mod greșit acțiunile lor. A fost deschis un nou domeniu de activitate: teste ale Pinkov aprobate științific:
6. Comunicarea. Specialiști în domeniul comunicării interpersonale au atras programele de formare. Întâlnirile, rapoartele, informarea consultanților și forme similare de propagandă a beneficiilor unei comunicări corecte s-au răspândit. Dar nu a existat nici un stimulent pentru a lucra. Apoi, următorul tip de roz -
7. Feedback-ul. Liderii au început să fie interesați de moralul personalului. Șefii și subordonații au început să comunice și să se asculte unul pe celălalt ca niciodată, dar nu a fost adăugat un entuziasm de muncă. Psihologii corporativi și-au revizuit conceptele, iar teoria relațiilor interpersonale sa mutat cu un pas mai departe -
8. Participarea la cauza comună. În viața de zi cu zi, acest tip de PPZ se reduce adesea la ceva de genul "desenează o imagine globală pentru el". Iar inițiativa privind forța de muncă nu sa grăbit să se trezească. A apărut o suspiciune: muncitorii trebuie să fie răi. Metoda lui Pink a fost îmbogățită de un alt soi -






9. Consiliere psihologică. Aplicarea sistematică a acestui tip de PPZ a început cu un experiment în anii 1930, la o companie electrică Western Electric, care trebuia să confirme că productivitatea muncii depinde de condițiile fizice. Cu toate acestea, sa dovedit că performanța care afectează în mare măsură creșterea morală cauzată de faptul că oamenii se simt ei înșiși obiectul atenției cercetătorilor și a participanților la experiment - astfel încât a fost deschis Hawthorne (numit Factory). De asemenea, sa observat că sentimentele pe care le întâmpină oamenii fac dificilă funcționarea lor în mod normal. În acest caz, consilierea a ajutat cu adevărat lucrătorii: să vorbească cu un psiholog și să se simtă atenți asupra lor, încep să se simtă mai bine.

Dezvoltarea metodei a fost suspendată în timpul celui de-al doilea război mondial: atunci sa decis că toate problemele organizațiilor se datorează tocmai acestor programe. Și totuși consilierea psihologică, în ciuda tuturor lucrurilor, sa reînviat acum și în cea mai sofisticată formă. Dar nu ne-a adus mai aproape de soluția secretului motivației.

Să încercăm să formulăm această întrebare în felul următor: cum îi încredințezi pe subalterni energia? Aici aș dori să evidențiez teoria mea privind prevenirea și stimulentele, pe baza studiului vieții profesionale a inginerilor și contabililor.

Datele pe care le-am obținut, confirmate de concluziile altor studii, arată că factorii care provoacă plăcerea de a lucra (și dorința de a lucra) sunt fundamental diferiți de factorii care provoacă nemulțumire. Aceste două sentimente nu sunt deloc contrariul celuilalt, așa cum am crezut. Este vorba de două nevoi diferite ale oamenilor. Unul derivă din natura biologică a omului - dorința de a evita durerea și instinctele cauzate de nevoile biologice de bază. O altă nevoie se referă la calitatea inerentă numai în om - abilitatea de a atinge scopul și, prin urmare, de a crește psihologic. Cum să satisfacem această nevoie în producție?

Factori de creștere sau factori stimulatori. sunt direct legate de muncă. Această realizare, recunoaștere, muncă în sine, responsabilitate, creștere profesională, carieră. Factorii de nemulțumire sau de factori preventivi, adică aceiași PPZ, sunt exteriori muncii. Aceasta este politica companiei și metodele de management, controlul, relațiile de echipă, condițiile de muncă, salariile, statutul și securitatea.

Pe baza istoricului a 1685 de persoane, sa arătat că factorii de creștere sunt principala sursă de satisfacție, iar nemulțumirea este generată în principal de factori preventivi. Oamenii au fost rugați să-și amintească ce le-a plăcut deosebit la locul de muncă sau, dimpotrivă, au provocat nemulțumire. Iată un răspuns tipic - este o experiență negativă: "M-am simțit groaznic, pentru că nu am putut face față muncii". Un răspuns tipic la evenimente pozitive asociate cu politica companiei suna ceva de genul: „Am fost fericit când am reorganizat departamentul, pentru că nu mai trebuia să prezinte rapoarte la un cretin.“ Satisfacția locului de muncă a fost determinată în principal de factorii de stimulare și nemulțumirea cauzată în principal de prevenire.

Triunghiul etern. Există trei principii de bază ale managementului personalului. Primul - organizațional - se bazează pe convingerea că managementul personalului trebuie să fie subordonat îndeplinirii sarcinilor specifice. A doua abordare - inginerie și industrială - se bazează pe faptul că fiecare trebuie să fie adaptat la cel mai eficient proces de lucru. Apoi, sarcina managerilor de resurse umane este să prezinte un sistem optim de stimulente și să creeze condiții de lucru în care forța de muncă să fie utilizată cu cel mai mare impact.

La a treia abordare comportamentală, starea de spirit a colectivului, atitudinea față de cauza fiecărei persoane, climatul psihologic ajung în prim plan. Suporterii acestei abordări evidențiază unii factori preventivi și stimulativi. Conform teoriei prevenirii și stimulării, procesul de lucru va fi îmbogățit. dacă folosiți oamenii în mod eficient. Primele încercări sunt de a obține o revenire mai mare a forței de muncă prin factori stimulatori - această direcție nu este încă dezvoltată, se numește "îmbogățirea procesului de lucru".

Volumul de muncă. Încercând să îmbogățească anumite tipuri de activități, managerii uneori realizează că contribuția fiecărui lucrător individual este redusă. Acest volum mare de muncă - pe care îl numesc orizontal - doar exacerbează lipsa de sens a operei. Iată câteva exemple ale acestei abordări:

  • creșterea ratei de producție;
  • adăugând o sarcină mai lipsită de sens unei deja existente;
  • anularea celei mai dificile părți a sarcinii.


Principiile de încărcare verticală. Acestea pot include următoarele:

  • slăbirea controlului, menținând în același timp responsabilitatea;
  • sporind responsabilitatea tuturor pentru munca lor;
  • oferind fiecare ocazie de a lucra în limitele integrității naturale - modul, departament, site etc.
  • acordarea de competențe suplimentare angajaților, libertatea de a-și exercita atribuțiile;
  • acordarea angajaților dreptului de a depune rapoarte nu prin intermediul managerilor;
  • stabilind sarcini noi, mai complexe pe care angajatul nu le-a întâlnit anterior;
  • Lucrarea de beton în care muncitorul ajunge la înălțimi profesionale.


Cum să îmbogățiți fluxul de lucru

1. Selectați activitățile care au următoarele caracteristici: a) modificările nu sunt legate de reînnoirea tehnică costisitoare; b) munca nu este considerată prestigioasă; c) măsuri de prevenire a traficului rutier; d) productivitatea muncii depinde în mod deosebit de motivație.

2. Convingeți-vă că aceste activități pot fi schimbate.

3. Faceți o listă de măsuri pentru a îmbogăți procesul de lucru, fără a acorda atenție aplicabilității lor practice.

4. Ștergeți din această listă propuneri care sugerează PPP.

5. Ștergeți din lista sugestiile care presupun un volum de lucru orizontal.

6. Evitați participarea directă la procesul de îmbogățire a lucrătorilor a căror activitate trebuie să fie îmbogățită.

7. Începând îmbogățirea procesului de lucru, formați două grupuri: una experimentală care va fi stimulată în mod sistematic și un grup de control, în care totul rămâne ca și până acum.

8. Fiți pregătiți pentru faptul că, la început, productivitatea muncii în grupul experimental va scădea.

9. Probabil, superiorii dvs. imediat vor manifesta îngrijorare, deoarece subordonații își vor asuma responsabilitatea - deoarece șefii consideră acest lucru privilegiul lor. Cu toate acestea, după terminarea cu succes a experimentului, managerii dețin, de obicei, noi funcții de control și gestionare. Înainte de a le refuza, pentru că tot timpul i-au urmărit pe subordonații lor.

Îmbogățirea procesului de lucru nu ar trebui să fie un eveniment unic, ci o sarcină permanentă de management. Argumentele în favoarea îmbogățirii fluxului de lucru pot fi reduse la următoarele: dacă aveți oameni și lucrați pentru ei, folosiți-le. Dacă nu le puteți folosi la această slujbă, scapă de ele. Și dacă nu le poți folosi sau scapi de ele, atunci va trebui să rezolvi problemele de motivație

Harvard Business Review, Frederick Herzberg







Articole similare

Pagina anterioară

Pagina următoare

Trimiteți-le prietenilor: