Științe în domeniul ingineriei electrice - 2 (44) - forme de organizare a afacerilor între companii de cooperare

COOPERAREA INTERNAȚIONALĂ
Formele de rețea de organizare a afacerilor

Oksana Yuldasheva. consultant expert al Școlii Economice Superioare
Vladimir Katenev. Președintele Camerei de Comerț și Industrie din St. Petersburg






Serghei Polonsky. Președinte al Mirax Corporation, Moscova

"Rețelele sunt materiale fundamentale din care sunt construite și vor fi construite noi organizații. Și ei sunt capabili să se formeze și să se răspândească de-a lungul străzilor principale și ale aleilor surde ale economiei globale, deoarece se bazează pe puterea de informare oferită de noua paradigmă tehnologică ".

În întreaga lume, rolul relațiilor inter-firme pe termen lung crește, se creează un număr tot mai mare de alianțe strategice, fuziuni și achiziții, companii virtuale și "fără granițe". În același timp, formele de integrare se modifică semnificativ, companiile se transformă în noi forme de afaceri bazate pe rețea. Astfel, marile corporații înlocuiesc structurile tradiționale de exploatație sau divizionare cu cele de rețea, iar companiile mici creează rețele, punând în comun resurse pentru utilizarea mai eficientă a acestora. În acest articol vom examina diferitele tipuri de organizații de rețea existente în afacerile internaționale moderne.

FORME DE FORMĂ A ORGANIZAȚIEI DE AFACERI

În dezvoltarea afacerilor și a structurilor sale organizaționale, există patru etape principale. La prima etapă a activității pe care o escaladează în principal din cauza concentrației de același tip de producție, ceea ce permite de a utiliza o formă unitară (în formă de U) de control, care este pus în aplicare în cadrul centralizat de luare a deciziilor și de subordonare completă la centrul de periferie. La etapa a 2 (în prima jumătate a secolului al XX-lea) Corporation a început să crească datorită integrării pe verticală și pe orizontală, structurile de prindere atât pe scară largă (în formă de X), care permit să centralizeze și să gestioneze finanțarea organizației pe baza deciziilor de investiții strategice. În cea de-a treia etapă, dezvoltarea afacerilor a fost asociată cu diversificarea activităților corporațiilor și în locul creșterii inhibării formelor U și X din anii 1960-70. Structurile multidisciplinare (formularele "M") au sosit atunci când societatea de administrare preia conducerea strategică a capitalului, iar unitățile de producție iau decizii operaționale în mod independent. La etapa a IV-a, la mijlocul anilor 1990, sub presiunea noilor realități de piață, incl. accelerarea progresului științific și tehnologic, necesitatea introducerii mai rapide a inovațiilor, dezvoltarea tehnologiilor informaționale, creșterea individualizării consumului, corporațiile au început să experimenteze o criză organizațională. Formele anterioare nu au făcut față noilor sarcini, ceea ce a dus la dezvoltarea rapidă a unei forme de organizare a afacerilor, care presupune independența completă și independența juridică a firmelor incluse în rețea. Ei lucrează într-o rețea, pe baza de contracte, precum și o singură bază de rețea de informații și resurse le permite să aibă cunoștințe egale și să le utilizeze pentru a face soluții atât manageriale și preventive pentru a ghici tendințele în dezvoltarea cererii.

Obiectivele principale ale rețelei:

  • formarea unei baze de resurse comune pentru reducerea costurilor de funcționare și reproducere a acesteia;
  • crearea unei baze comune de cunoștințe, împărtășirea competențelor necesare și oferirea unei valori mai atractive pentru piață;
  • distribuirea riscurilor între parteneri;
  • maximizarea veniturilor totale datorate apariției unui efect sinergic de rețea (efect sistemic).
Factorii de stabilitate și eficiență a rețelei:
  • stabilitatea legăturilor de informare (disponibilitatea unei rețele comune de resurse informaționale de completare operativă).
  • coerența acțiunilor participanților la rețea (în cazul unificării companiilor cu pondere egală pe piață, consiliile de ordonanță sunt create, de regulă, pentru a rezolva cele mai importante probleme sau pentru a fi angajat un broker de rețea care coordonează activitățile lor);
  • prezența și implementarea standardelor de rețele intranet (procesele de afaceri legate de serviciul clienți, procesarea informațiilor, luarea deciziilor, motivația, inovația etc.) trebuie să fie clar definite și controlate;
  • încrederea între membrii rețelei sau cultura corporativă a intranetului (acest factor este adesea cheia succesului).






ESENȚIA FORMULUI DE REȚEA

Rețea - o structură flexibilă de management orizontal, care funcționează în detrimentul bazei de resurse de ansamblu, ceea ce reprezintă o sursă esențială de informații, și de cele mai multe cu succes combină procedurile formale și informale pentru coordonarea și armonizarea activităților unei rețele de firme participante.
Astfel, rețelele ajută la obținerea accesului la resursele partenere și la obținerea efectului sinergetic maxim din utilizarea lor. De exemplu, întreprinderile mici, care creează și utilizează o bază comună de resurse, pot răspunde rapid la nevoile în schimbare ale potențialilor clienți. Pentru o corporație mare, restructurarea structurii interne într-o structură de rețea înseamnă introducerea unui mecanism de piață în organizație. Acum, entitățile corporative nu primesc comenzi garantate din partea centrului, ci concurează pe picior de egalitate cu furnizorii alternativi existenți ai acelorași servicii.
Dacă fostele divizii ale societății nu fac față, pot fi înlocuite de alți parteneri. În acest caz, corporația trebuie să își păstreze competențele principale, care în niciun caz nu vor externaliza (de exemplu, cercetarea și dezvoltarea în sfera principală).
Cerințe preliminare pentru dezvoltarea rețelelor inter-firmelor:
  • Complicarea mediului de afaceri (globalizarea);
  • schimbarea comportamentului consumatorului, adică instabilitatea cerințelor ne obligă să continuăm producția de produse la comandă individuală, ceea ce necesită o mai mare flexibilitate, o mai bună cunoaștere a tendințelor în dezvoltarea nevoilor, creativitate, tehnologii flexibile, utilizarea competențelor partenerilor; o întreprindere mare cu o structură ierarhică greoaie nu este capabilă să se adapteze rapid la o schimbare a cererii și este obligată să dezagregeze și să utilizeze partenerii și avantajele legăturilor orizontale;
  • specializarea și aprofundarea competențelor la nivel global obligă compania să facă schimb de competențe, să coopereze, să dezvolte relații pe termen lung și să creeze parteneriate;
  • principala resursă a pieței este informația pentru accesarea căreia trebuie să deveniți membru al unei rețele care generează, transmite, prelucrează și utilizează în mod constant informații;
  • să crească riscurile din mediul extern asociate cu schimbările rapide ale acestuia, ceea ce poate fi ajutat de implicarea unui partener cu cunoștințe care reduc riscurile.

TIPURI DE STRUCTURI DE REȚEA

rețea dinamică (fig. 3), în funcție eliminarea maximă a activelor în afara de bază ale companiei, care controlează doar una sau două active importante, și, uneori, nici măcar nu le-au, ci doar coordonează fluxurile de informații și de numerar. Compania centrală (broker) oferă toate activitățile de creare de produse și de punere în aplicare a acestora partenerilor săi, care pot funcționa nu numai pe această piață, ci și pe piețe conexe. Astfel, rețeaua realizează o flexibilitate maximă, operatorii de rețea se pot reorienta cu ușurință pe alte piețe, iar firma de brokeraj poate găsi noi parteneri. Astfel de rețele sunt obișnuite în industriile care se caracterizează printr-o schimbare drastică a cererii într-o perioadă scurtă de timp (de regulă, acestea sunt industrii afectate de modă).

Opțiuni de rețea dinamice:

  • firma principală controlează una sau două dintre cele mai importante activități care îi oferă posibilitatea de a controla întreaga afacere și partenerii săi, pe care se poate schimba în mod constant;
  • compania de bază, având doar resurse bănești, creează și finanțează proiectul, atrăgând parteneri cu competențe importante de executat; Când se încheie proiectul, rețeaua încetează să funcționeze.

SITUAȚII ASIA SUD-EST

Studiul rețelelor existente în Asia de Sud-Est arată o mare varietate de forme în funcție de cultura și istoria dezvoltării diferitelor țări. O imagine holistică care descrie rețelele asiatice a fost introdusă pentru prima dată de influentul sociolog spaniol Manuel Castells [1].
În Japonia, grupurile de afaceri sunt organizate în jurul firmelor cu proprietate reciprocă:
  • Rețelele orizontale se bazează pe legături intermarketare între firme mari;
  • rețele verticale (Keiretsu) sunt construite în jurul unei mari corporații industriale specializate, care acoperă sute de mii de furnizori (în centrul principalelor retele verticale - companii precum Toyota, Matsushita, Toshiba, etc.). Aceste rețele stabile sunt baza economiei japoneze, ele utilizează o rețea de obligații reciproce, interdependență financiară, acorduri de piață, schimb de personal și informații.

Integratorul rețelei este Societatea Generală de Comerț, care acționează ca un intermediar între furnizori și consumatori, ajustează volumele de resurse utilizate și de ieșire.
În rețelele coreene (chaebols), toate firmele sunt controlate de o companie de holding centrală care aparține unui clan de familie. Compania centrală de holding este sprijinită de băncile guvernamentale și companiile comerciale controlate de guvern. Întreprinderile mici și mijlocii joacă un rol secundar în astfel de rețele, majoritatea firmelor chaebol sunt mari și operează sub conducerea strictă a managementului central chaebol. Organizația chineză de afaceri (este, de asemenea, caracteristică Taiwanului și Hong Kong-ului) se bazează pe firme de familie și rețele de afaceri transsectoriale, adesea controlate de o singură familie. Baza tranzacțiilor este încrederea personală, care depășește regulile legale și cele contractuale. Întreprinderile familiale sunt conectate prin subcontractare, schimb de investiții și împărțirea capitalului. Dezavantajul rețelelor chineze de mici dimensiuni este incapacitatea acestora de a efectua transformări strategice majore, care necesită investiții în cercetare și dezvoltare, o modernizare tehnologică la scară largă sau transferul producției în larg.

DEZVOLTAREA PERSPECTIVĂ A REȚELELOR DIN RUSIA







Articole similare

Pagina anterioară

Pagina următoare

Trimiteți-le prietenilor: