Abordarea modernă a gestionării schimbărilor în organizarea și dezvoltarea resurselor umane se bazează pe conceptul de dezvoltare organizațională.
Dezvoltarea organizațională este un complex de măsuri în domeniul managementului care vizează implementarea transformărilor pe scară largă în organizații. Acesta se bazează pe programe pe termen lung pentru îmbunătățirea proceselor de management organizațional și a procesului de luare a deciziilor și este strâns legată de managementul strategic. În opinia specialiștilor, dezvoltarea organizațională presupune elaborarea unei strategii pentru recalificarea angajaților prin influențarea convingerilor, evaluărilor și atitudinilor față de muncă. Scopul acestei recalificări este cea mai bună adaptare a organizației la rate ridicate de schimbare în mediul extern.
Dezvoltarea organizațională creează condițiile pentru umanizarea procesului de management, creșterea gradului de conștientizare a angajaților cu privire la direcțiile strategice ale reformelor care sunt puse în aplicare, participarea angajaților la luarea deciziilor și așa mai departe. Principalele obiective ale transformărilor planificate în dezvoltarea organizației sunt de a crește:
- calitatea vieții profesionale;
- stabilitate - eficacitatea companiei.
În cadrul obiectivelor principale ale dezvoltării organizaționale sunt formulate trei sub-obiective:
- schimbarea atitudinilor față de muncă;
- stimularea schimbărilor în structură și politică.
Cu toate acestea, strategia dezvoltării organizaționale, în funcție de situația specifică, poate fi îndreptată spre atingerea unui sub-obiectiv unic, fără a afecta celelalte. În același timp, dezvoltarea organizațională asigură integrarea obiectivelor individuale și organizaționale.
Transformările pot fi direcționate către o singură persoană. În acest caz, sarcina principală este de a îmbunătăți calitatea activităților sale sau de a schimba atitudinea față de muncă.
Obiectul transformării poate fi, de asemenea, un grup de persoane sau un departament din cadrul companiei. Pentru a obține o îmbunătățire a activităților departamentului, este necesar să forțați departamentul să funcționeze diferit. Să presupunem că departamentul de cercetare și dezvoltare arată rezultate foarte slabe în a propune idei noi. Poate că oamenii din cadrul departamentului nu cooperează suficient? Acest lucru poate provoca daune grave eficienței, dacă, de exemplu, soluțiile necesare pentru depășirea situațiilor dificile, este necesar să se ia eforturile mai multor angajați. Uneori relația dintre două sau mai multe departamente poate deveni o barieră în calea transformării, de exemplu în cazul în care departamentul de marketing nu cooperează eficient cu departamentul de personal.
În cele din urmă, compania în sine poate deveni un obiect. când vine vorba de schimbări globale în cadrul organizațiilor, cum ar fi schimbarea bugetului, a strategiei sau a culturii. Transformările sunt, de obicei, interdependente: încep cu o schimbare într-un individ, apoi pe grupuri și, în final, transformă organizația în ansamblu.
Abordări ale procesului de schimbare
Abordările privind punerea în aplicare a procesului de schimbare sunt prezentate în Tabelul 1. Dorința de schimbare poate veni de la o persoană, un grup de indivizi sau o organizație. Modificările pot fi planificate și sistematizate sau pot fi accidentale și spontane. Modificările sistematice sunt de obicei dezvoltate și implementate de către consultanți, iar întâmplările și spontanitatea pot apărea continuu, împreună cu îndeplinirea îndatoririlor managerilor. În conformitate cu scopurile și obiectele schimbării, metodele de schimbare sunt clasificate ca individ, grup și organizatoric.
Tabelul 1 - Abordări ale procesului de schimbare
Îmbunătățirea funcționării Remunerarea de la alte organizații Succesul transformării
Motoare de transformare în organizație
Motoarele de transformare pot fi interne și externe organizației (Figura 2). Statul adoptă noi legi pe care fiecare organizație trebuie să le îndeplinească, noile tehnologii necesită o tranziție spre eliberarea de noi tipuri de produse, compania trebuie să reacționeze la acțiunile concurenților. În plus, clienții, consumatorii, furnizorii, organizațiile publice etc. pot acționa ca surse de schimbare.
Figura 2 - Modelul schimbărilor organizaționale
Modificarea dimensiunii organizației duce și la schimbări. Stilul de conducere, structura organizatorică, sistemele și procedurile care sunt potrivite pentru o organizație mică ar putea să nu fie potrivite pentru o organizație mai mare. Sistemul de management centralizat al unei companii mici poate deveni descentralizat în timp ce crește. De-a lungul timpului, managerii companiilor mari trebuie să-și schimbe prioritățile și să treacă accentul de la dezvoltarea antreprenoriatului și a inovării la profitabilitate, controlul costurilor și căutarea unui consens între un număr mare de grupuri de părți interesate din cadrul organizației.
O schimbare a proprietății poate provoca, de asemenea, transformări interne. Mii de achiziții și asociații de societăți au avut loc în practica mondială în ultimii ani. Cel mai adesea, organizația absorbită adoptă stilul de conducere, filozofia și sistemele companiei care a absorbit-o și într-o perioadă foarte scurtă de timp. Schimbarea dreptului de proprietate, în cazul în care noul proprietar este o companie străină, creează dificultăți suplimentare organizației din cauza diferenței dintre culturi. Soluționarea conflictelor care apar în cursul acestor schimbări este deosebit de dificilă în astfel de cazuri.
Inițiatorii schimbărilor pot fi angajații companiei. De exemplu, cu o scădere a eficienței muncii sau o creștere a nivelului de conflict în cadrul organizației, managerii vor încerca să pună în aplicare anumite reforme menite să stabilizeze situația. Creșterea calificărilor angajaților afectează cerințele lor privind condițiile de muncă, echipamentele tehnice, sistemul de motivare etc. care, la rândul său, necesită anumite schimbări în abordările managementului.
Probabil cel mai comun motor al transformării interne este nemulțumirea față de activitățile companiei. Indicatorii nesatisfăcători ai volumului de vânzări, a costurilor de producție sau a calității pot fi motoarele transformării, nemulțumirea față de activitățile angajaților și greșelile în performanța companiei pot provoca, de asemenea, dorința de a implementa transformarea.
Un catalizator al schimbărilor în companie ar putea fi apariția unui nou membru al echipei de conducere.
Aceste motoare de transformare interne și externe sunt complexe, interactive și dinamice. Transformările într-un domeniu în care operează compania vor duce la schimbări în alte domenii și la activitățile din cadrul organizației în sine.
Dezvoltarea conceptului de dezvoltare organizațională în multe moduri a fost legată de nevoia de a depăși negarea de către conducători a faptului că orice organizație este un sistem de relații dinamice între oameni, ceea ce ne permite să o considerăm un singur întreg. Rezultă că impactul asupra grupurilor, unităților și organizației în ansamblul său poate sprijini eforturile de schimbare.
Dezvoltarea organizațională vizează îmbunătățirea eficienței funcționării organizației, a schimbărilor implementate și a răspunsului la impactul mediului extern și intern și care afectează direct misiunea și strategia organizației, cultura, stilul de conducere și metodele de management.
Schimbările în organizație implică de obicei schimbări în sarcini, oameni, tehnologie sau structură. Când sarcinile se schimbă, apar schimbări în responsabilitățile angajaților organizației. Schimbarea în rândul oamenilor înseamnă îmbunătățirea cunoștințelor, schimbarea abordării sau dezvoltarea abilităților acestora. Schimbările tehnologice se referă la echipamente, procese, mișcări de muncă sau materiale. Modificările structurale se referă la unirea angajaților în grupuri sau la sisteme și proceduri care sunt utilizate în cadrul companiei pentru a gestiona și ghida procesul de interacțiune între angajați. Cu toate acestea, schimbarea unuia dintre acești parametri duce în mod inevitabil la o schimbare în celelalte. Această interdependență a schimbărilor poate duce la eșecul programului de transformare generală chiar și în cazul unei schimbări reușite a unuia dintre factori.
Modelul McKinsey "7-S" arată că interdependența cheie există între cei șapte factori care sunt componentele principale ale succesului unei companii.
Strategia este un element important în asigurarea competitivității companiei și ar trebui să se bazeze pe capacitățile sale. Strategia integrează obiectivele principale ale organizației, politicile și acțiunile acesteia într-un întreg, este strâns legată de structura companiei, care joacă un rol esențial în asigurarea implementării strategiei.
Dacă strategia nu se potrivește cu structura companiei, atunci trebuie fie să ajustați strategia, fie să schimbați structura.
Structura companiei, indiferent dacă este organică sau mecanică, ar trebui să corespundă stilului de conducere (directivă - democratic). În plus, structura organizației este legată de sisteme. planificarea producției, controlul calității, descrierea postului, planificarea carierei etc. Sistemele folosite de organizație trebuie să reflecte caracteristicile oamenilor muncii, caracterele acestora, precum și motivele care au dus la unirea angajaților în grupuri și la intrarea în structura organizației; corespund componentei de personal.
Realizarea strategiei organizației în cadrul unei anumite structuri și sisteme presupune disponibilitatea de competențe, cunoștințe și experiență relevante.
Toți factorii luați în considerare sunt strâns legați de cultura organizațională. fiind surse sau manifestări (structura organizatorică ierarhică poate reflecta natura birocratică a culturii organizației). În plus, acestea afectează orientările de valoare care fac posibilă îmbunătățirea eficacității organizației.
Schimbarea unuia dintre aceste elemente va afecta invariabil schimbarea celorlalți.
Ca modificări ale oricărei componente a organizației sau a procesului care se desfășoară în ea, este necesar, după cum rezultă din modelul McKinsey, să cunoaștem reacția întregului sistem pentru a evalua posibilele consecințe ale schimbărilor.
Etapele procesului de schimbare
Procesul de schimbare constă în trei etape principale:
- utilizarea metodei schimbării eficiente;
Implementarea cu succes a fiecărei etape este cheia succesului programului de schimbări în general.
Primul pas - motivarea motivelor pentru transformări - este de a determina nevoia și posibilitatea unor schimbări pentru cei care le planifică și cei care le vor implementa. Cu alte cuvinte, pentru a determina motivația este necesar să răspundem la două întrebări de bază: cât de mult este nevoie de schimbare și dacă transformările pot fi realizate cu succes. Atunci când se determină necesitatea unor modificări, merită elaborată o listă aproximativă a tuturor consecințelor pozitive și negative în cazul implementării modificărilor sau respingerii lor.
Motivația schimbării necesită, de asemenea, ca cei implicați în implementarea lor să creadă în posibilitatea și succesul acestor transformări.
Cea de-a doua etapă cheie, atunci când a fost găsită motivația pentru implementarea modificărilor, este de a găsi modalități de punere în aplicare a acestora. Transformarea cunoașterii necesită alte tehnologii decât transformarea competențelor. Metodele de transformare a comportamentului individual pot fi absolut ineficiente dacă sunt aplicate pentru a atinge scopul transformării într-un grup de indivizi.
A treia etapă cheie a transformării cu succes este sprijinul pentru schimbare. Comportament nou, relații de lucru, proceduri etc. ar trebui să conducă la rezultate pozitive ale transformării. În caz contrar, angajații individuali și grupurile de angajați ai organizației vor respinge noi condiții de muncă sau se vor întoarce la condițiile anterioare sau vor căuta pe alții prin noi transformări.
Evaluarea eficacității programului
În etapa finală a transformării, este necesar să se verifice eficiența acestora. Schimbarea angajaților, a grupurilor sau a organizațiilor este costisitoare, deci trebuie să evaluați cât de eficient a fost programul de schimbare.
Evaluarea programului de schimbare se realizează utilizând o metodologie sofisticată care include cercetarea statistică, care poate necesita implicarea profesioniștilor. Există o serie de factori pe care un manager trebuie să ia în considerare atunci când evaluează eficacitatea unui program de schimbare și determină dacă programul a produs rezultatele dorite.
La evaluarea modificărilor, există mai multe probleme grave. În primul rând. Este dificil să se izoleze și să se analizeze impactul fiecărei modificări. Să presupunem, de exemplu, că, pentru a îmbunătăți relația dintre un grup de cercetători și unități de producție, se folosește metoda creării unei echipe și, în același timp, este numit un nou lider al unui grup de cercetători. În acest caz, este dificil să separăm efectul sosirii unui nou lider de efectul de antrenament.
În al doilea rând. deseori dezvoltarea și evaluarea sunt separate una de cealaltă într-o perioadă semnificativă de timp. Atât factorii externi cât și cei interni pot afecta rezultatele măsurătorilor, ceea ce va spori problema separării rezultatelor învățării de alți factori. Perioada de timp și disponibilitatea unui decalaj temporar îngreunează și evaluarea impactului unui anumit factor. De exemplu, unele modificări pozitive pot să apară nu imediat, dar necesită un anumit timp. Dacă evaluarea a fost făcută înainte de rezultat, atunci poate să apară impresia greșită a absenței oricărui efect.
În al treilea rând. este adesea dificil să se determine ce trebuie măsurat. De exemplu, dacă scopul final al celor mai multe tipuri de formare este îmbunătățirea rezultatelor economice, învățarea în sine poate fi axată pe relațiile din cadrul grupului, având în vedere că îmbunătățirea lor va spori eficiența activității sale. În acest caz, evaluarea modificărilor în rentabilitate poate să nu fie modalitatea corectă de măsurare, deoarece este mult mai probabil că nu va fi ușor să se distingă impactul rezultatelor învățării asupra acestui indicator.
În al patrulea rând. În programele complexe ER, unele modificări sunt introduse prin diferite metode. În acest caz, este aproape imposibil de determinat care metodă sau combinație de metode dă rezultate și când se simte.
De dorit din punct de vedere al organizației, rezultatele implementării programelor de dezvoltare organizațională includ creșterea eficienței, îmbunătățirea calității deciziilor și creșterea flexibilității firmei, adică consolidând capacitatea sa de adaptare la schimbările viitoare.
În general, evaluarea programelor de dezvoltare organizațională se realizează după stabilirea obiectivelor programelor, descrierea activităților pentru atingerea acestor obiective, determinarea naturii impactului programelor asupra activităților organizației, stabilirea bazei de comparație și identificarea consecințelor neprevăzute.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: