Rezumat pregătit de Alaev Petr
Noul Institut Umanitar
Managementul performanței este o parte integrantă a managementului producției industriale. Managementul performanței, la fel. precum și managementul în general, baza științifică a fost pusă pentru prima oară pe FU. Taylor, care „a insistat obstinație asupra necesității și capacitatea de a determina cu exactitate limita de viteză la care activitatea poate și în mod normal, nu încetini întreaga zi pe tot parcursul vieții și nu provoacă lucrătorul este nici un rău, dar rămâne economic în termeni de timp“ .
Abordare. propusă de Taylor, a permis nu numai să determine cu precizie productivitatea potențială a angajatului, ci și să o sporească semnificativ, iar lucrările contractorilor să fie reglementate, precum și activitatea echipamentului.
Cu toate acestea, această activitate a fost realizată într-adevăr în întregime numai în cazuri speciale și pe operațiuni individuale și nu cele mai complexe. La o producție mai complexă, în cazul în care este necesar normaliza zeci de mii de operații mereu mai bună în fundal înlocui în mod continuu gama de produse, o astfel de activitate nu este doar un incredibil de laborioasă, dar de multe ori nu punct de vedere tehnic.
Odată cu creșterea creșterii tehnice a producției, supunerea forței contractantului la o reglementare strictă, dacă lucrarea se realizează pe banda transportoare, a devenit absolut imposibilă.
Din aceste motive, sistemul de stimulente materiale și morale pentru lucrători a dobândit o mare importanță.
Dacă Taylor și adepții săi imediate a considerat activitatea oricărei persoane la o anumită performanță, cu foarte puțin de variațiile sale, managerii actuali sunt mult mai necesar să se ia în considerare faptul că diferiți lucrători în diferitele operații sunt capabile să îndeplinească atât cantitativ cât și calitativ semnificativ diferite cantități de muncă.
În construcția de mașini, furculița de performanță dintre cel mai bun și cel mai rău lucrător poate fluctua într-o gamă destul de largă. Cel mai bun lucrător îndeplinește de trei ori mai mult decât cel mai rău lucru.
Aparent, un astfel de interval a existat mult timp, în orice caz, chiar dacă Taylor, cu toate acestea, capacitatea angajatului de a efectua normal pentru cea mai mare parte au fost evaluate în conformitate cu principiul - el realizează, sau nu respectă (da sau nu).
Odată cu imposibilitatea de a efectua o reglementare detaliată și de control, norma a devenit o gamă largă, iar sarcina managerilor a fost aceea de a stimula angajații să lucreze mai aproape de limita superioară a gamei, adică mai productivi.
Această gamă ca raport între cei mai buni și cei mai răi lucrători poate fi reprezentată ca o distribuție normală.
Acest tip de raport în productivitatea muncii (3/1) este caracteristic nu numai persoanelor, ci și companiilor și chiar țărilor întregi. Îmbunătățirea activității companiei depinde în cea mai mare măsură de metodele și metodele de gestionare a acesteia (deși, după cum știm, multe sunt determinate de factori externi). Creșterea eficienței muncii persoanelor depinde în mare măsură de Matisse.
Ce fel de eficacitate poate fi realizat de către interpret?
Robert I. Nolan. președintele companiei omonime, oferă următoarea gradare a indicatorilor de performanță:
Performanță de 50% - nivelul obișnuit de performanță, atunci când nu iau măsuri serioase pentru ao mări. Intervalul de 40-60% (adică nivelul de 50%) nu înseamnă că oamenii lucrează doar jumătate din timp. Performanța de 50% înseamnă că artiștii interpreți sau executanți efectuează doar jumătate din munca reglementată pentru tot timpul furnizat.
Performanța de 70% este nivelul care poate fi considerat drept minim permis. Munca cu productivitate scăzută pentru companie nu este profitabilă: zona de lucru, echipamentul folosit și, în unele cazuri, salariul plătit nu este compensat cu randamentul corespunzător.
Productivitatea 100% este luată ca punct de referință. Acest nivel de performanță poate oferi lucrătorului cu calificare medie respectivă, fără efort nejustificate (adică, „de către Taylor“, capabil să lucreze ca în mod continuu).
Definirea nivelurilor de productivitate este un proces în mare parte subiectiv, de aceea experții sunt obligați să îndeplinească cerințele (profesionalism, experiență, obiectivitate, calități morale). În plus, nivelul de productivitate nu poate fi calculat prin exemplul unui angajat, acesta fiind rezultatul observațiilor unui grup de artiști interpreți sau executanți și este obținut după prelucrarea datelor statistice.
Nu toți angajații pot să arate performanță de 100%. Limita inferioară a productivității, la care ar trebui eliberată performanța care are o anumită durată de activitate, este de 85%.
Productivitatea 120% este nivelul la care se orientează sistemul de stimulare. Muncitorul "mediu" poate lucra la acest nivel cu o presiune semnificativă a forțelor sale. Prin urmare, munca cu o astfel de performanță ar trebui stimulată în mod adecvat.
Nivelul acestei productivități în țara noastră este atins de majoritatea covârșitoare a angajaților. Doar câțiva oameni nu pot ajunge la ea. Acest lucru se explică prin faptul că 100% din nivelul de productivitate corespunde unor câștiguri reduse, astfel încât departamentele care se ocupă de standardizarea locului de muncă să efectueze depășiri corespunzătoare. și anume subestima norma. Cu toate acestea, dacă lucrătorul îndeplinește normele cu 120%, atunci acestea cresc automat după un timp. Astfel, nivelul productivității depinde nu de calitatea raționamentului, ci de sistemul de salarizare. Recent, situația a început să se schimbe (dar numai în salarii și nu în raționalizare).
Performanță de 135% - se poate realiza cu efort maxim și numai cu masterat foarte bun. Pentru a îndeplini aceste norme, sunt necesare abilități adecvate.
Desigur, acest lucru este în mare parte gradație aproximativă și va varia de la industrie la industrie, în funcție de tipul de producție, tipul de muncă, etc., dar raportul de 1 \ 3 în ansamblu rămâne neschimbată.
În plus, trebuie remarcat faptul că nici o muncă nu poate fi repartizată. Activitatea artiștilor interpreți sau executanți nu are nici un sens să reglementeze, în cazul în care lucrarea nu are un caracter continuu, volumul lucrărilor efectuate este mic, angajații îndeplinesc diverse sarcini.
Metodele existente foarte diverse de raționalizare a muncii sunt împărțite în 3 grupe:
metodele informale sunt foarte subiective și nu precise, deși sunt destul de simple și relativ ieftine. Aceste metode se bazează pe opinia experților. Complexitatea care apare atunci când se utilizează această metodă este descrisă cu exactitate în următorul exemplu: "Supraveghetorul consideră că subordonații trebuie să efectueze 50 de unități. de muncă pe oră și are o pondere de aproximativ 30 de ani. Dacă angajatul spune că încearcă să facă tot ce-i stă în putință și lucrează la limita oportunității, va fi dificil pentru șef să justifice validitatea cerințelor sale. O situație similară apare zilnic în practica noastră. Este destul de relevant pentru instituțiile științifice și educaționale.
astfel Metodele informale pot fi folosite numai ca prima etapă în determinarea capacităților performerului.
Metodele semiformale se bazează pe observațiile lucrătorilor. Precizia metodei este mai mare, costul raționării este mai mare. La stabilirea standardului adecvat, este necesar un timp pentru colectarea datelor statistice. Statisticile inițiale sunt formate pe baza probelor care nu acoperă toată munca interpretului.
Metode formale - bazate în mare măsură pe dispozițiile lui F. Taylor și F. Gilbert, dar adaptate condițiilor moderne, implicând utilizarea unui aparat matematic.
În general, utilizarea diferitelor metode de stimulare vă permite să ridicați nivelul de performanță al interpretului. Deplasarea nivelurilor acceptabile este în creștere.
manageri de sarcină, cu toate acestea, sunt reduse în cea mai mare parte nu, pentru a găsi un sistem de stimulente care să maximizeze dreptul de a mutat curbele, iar cel care ar corespunde cel mai bine posibilitățile fiziologice și psihologice ale omului și îi permite să lucreze în regim stimulat fără afectarea sănătății.
Pentru a stabili modalități de a promova este de dorit să se ia în considerare poziția teoriei lui Frederick Herzberg, dovedind că nu sunt doar promotori, dar, de asemenea, antistimulyatory, care sunt asociate cu aproape întregul spectru al procesului de fabricație a factorilor de producție, adică cu strategia companiei, cu metodele de control existente și cu un sistem de salarizare.
Între timp, capacitățile angajaților nu corespund întotdeauna funcțiilor care le-au fost atribuite.
Atunci când un inginer talentat pentru a oferi angajate în muncă de rutină, sau nu mai îndeplinește rolul unui rotiță într-o mașină de producție gigant atunci când dactilografa Cască între locuri de muncă, consumatoare de 10% din potențialul său, productivitatea creștere salarială nu crește în mod semnificativ.
Ceea ce mulți oameni și câștiga existența ei nu sunt de lucru interesante, o probleme de lungă durată chelovechestva.F.Hertsberg a văzut acest aranjament pe drum de producție a problemei și a sugerat modalități de rezolvare, pe baza reverie, aceasta nu este o persoană ar trebui să fie ajustate la locul de muncă, și lucra sub persoana.
În practică, cu firma luptă metode antistimulyatorami disponibile, cum ar fi: variind durata zilei de lucru, o schimbare în metodele și formele de salarii, schimbul de profit. Cu toate acestea, potrivit experților occidentali, succesul companiilor în această direcție este relativ mic. Acest lucru nu este surprinzător. Omul în producție este mai distructiv decât constructiv. "Timp de aproximativ 10 ani, aproximativ 500 de directori au fost intervievați pentru a afla atitudinea lor față de conflict. Aproape toate dintre ele sunt gata să meargă la conflict, cu excepția cazului în o altă metodă de a atinge obiectivul nu este prezent, iar unul dintre ei a spus că el provoacă în mod deliberat conflicte, în scopul de a auto-afirmare și determinarea drepturilor lor în cazul în care acestea nu sunt strict instrucțiunile sunt fixe“.
Motivația personalului ca direcție a științei manageriale este susținută de un mare material de cercetare. Reacția unei persoane la influența mediului de producție este constant radiată.
Dizarmonie, nepotrivirea dintre capacitățile performerului și cerințele care i se aplică procesului de producție, fie că este vorba de peste sau sub cerințele este un fel de autoritate de reglementare în stabilirea nivelurilor provocatoare. În caz contrar, dacă această circumstanță nu este luată în considerare, returnarea angajatului va fi incompletă, eventual negativă, asupra sănătății.
Motivația joacă un rol decisiv în organizarea stimulentelor. Importanța chestiunii motivării corespunde pe deplin atenției acordate de teoreticienii managementului științific. În cea mai mare măsură, cerințele practicanților au fost răspunse de teoria motivației, dezvoltată în anii '40 de către Abram Maslow.
Conform acestei teorii, obiectivele individului sunt clasificate în termeni de importanță după cum urmează:
nevoia de securitate
nevoia de respect față de sine
nevoie de auto-afirmare.
Primele nevoi sunt nevoi de bază. care sunt asociate cu asigurarea supraviețuirii (hrană, îmbrăcăminte, locuință). Odată ce aceste nevoi sunt îndeplinite cu succes, nivelul următor necesită valoarea dominantă, adică nevoia de a se asigura că nevoile de bază vor continua să fie îndeplinite.
Nevoia de stima de sine trebuie sa satisfaca stima de sine a omului, iar nevoia de auto-realizare este nevoia de auto-exprimare si de realizare a dorintei.
Împreună cu teoria motivației și ierarhia nevoilor lui Abraham Maslow, o serie de alte teorii sunt evidențiate în literatura de specialitate, un scurt examen al cărui interes este și el.
F. Herzberg și-a dezvoltat modelul de motivare bazat pe nevoi. Toate motivele pentru muncă sunt împărțite în factori igienici asociați cu mediul în care se desfășoară munca. și motivația directă - un factor asociat naturii și esenței operei. Factorii igienici nu sunt motivații, dar atunci când sunt alimentați cu alimente, se produce nemulțumirea muncii.
Un alt teoretician - David McClelland credea că factorii de igienă nu iau în considerare costurile, deoarece problema de satisfacere a nevoilor fiziologice au fost rezolvate, toată atenția trebuie acordată doar trei nevoi umane:
O teorie direct legată de nevoi se numește o teorie substanțială a motivației și, în general, orientarea către două grupuri de nevoi:
primar - asociat cu factori fiziologici
secundar - sunt de natură psihologică.
O altă abordare a acestei probleme oferă teoria procedurală a motivației. Victor Vroom a dezvoltat o teorie asupra căreia motivația depinde de 3 factori:
așteptând un posibil rezultat
se așteaptă o remunerație din acest rezultat
valoarea așteptată a remunerației.
O altă explicație a motivației este teoria justiției, care afirmă că oamenii evaluează subiectiv justiția de compensare pentru eforturile pe care le cheltuiesc și o compară cu recompensele celorlalți. Dacă persoana nesatisfăcută de recompensa primită nu motivează în timp util, va reduce în mod semnificativ intensitatea și calitatea muncii.
Lymon Porter și Edward Loller au dezvoltat un model de motivație care a epuizat teoria așteptărilor și a teoriei justiției. Conform acestui model, nivelul efortului este determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că acest nivel al efortului va duce într-adevăr la un anumit nivel de recompensă.
Diferite teorii ale motivației, în general, nu se contrazic reciproc, ci se completează reciproc, reflectând versatilitatea și originalitatea procesului de motivație și predeterminarea necesitatea unei abordări cuprinzătoare a acestei probleme complexe.
Toate materialele din secțiunea "Economie"
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: