Funcționarea cu succes a oricărei întreprinderi depinde în mare măsură de rezolvarea a două aspecte critice: împărțirea muncii în operațiuni separate între angajați și coordonarea acțiunilor acestor lucrători.
Cinci mecanisme de coordonare sunt subliniate în management, în esență, modurile prin care organizația coordonează activitățile angajaților. Acest acord reciproc, controlul direct, standardizarea proceselor de lucru, standardizarea producției și standardizarea calificărilor.
Diviziunea muncii în organizații de un tip, de regulă, nu este foarte diferită și este destul de specifică, deoarece este condiționată de natura muncii și de modul de producție utilizat. Astfel, de exemplu, diviziunea muncii în întreprinderile de producție industrială implică împărțirea organizației în diviziuni implicate în producție, achiziții, vânzări, precum și unități auxiliare și de întreținere. Modul de diviziune a forței de muncă între angajați este, de asemenea, tipic și având o idee despre industria relevantă, titlul postului poate ghici cu exactitate gama tuturor sarcinilor unui angajat specific. În același timp, coordonarea acțiunilor de implementare a acestor operațiuni este o activitate mult mai variabilă și nesigură. În acest sens, coordonarea este una dintre principalele funcții ale unui manager. Problema alegerii și combinării mecanismelor de coordonare este un subiect constant al managementului și, prin urmare, un flux inepuizabil de muncă pentru manageri.
Organizația este obiectul conducerii, în care oamenii și sarcinile pe care le îndeplinesc sunt în interdependență și interconectare constantă. Coordonarea este utilizată pentru a asigura sincronizarea activităților și interacțiunea diferitelor părți ale organizației. Coordonarea este procesul de distribuire a activităților de-a lungul timpului, asigurând interacțiunea diferitelor părți ale organizației în interesul îndeplinirii sarcinilor care stau în fața acesteia. Coordonarea asigură integritatea, sustenabilitatea organizațiilor.
Cu cât este mai mare gradul de diviziune a forței de muncă și o interdependență mai strânsă între unități, cu atât mai mare este necesitatea coordonării. Dacă lucrarea este efectuată de două persoane într-o unitate, coordonarea nu este aproape necesară. În organizațiile mici, unde toți angajații se cunosc, asigurarea coordonării muncii lor nu este dificilă. În marile organizații cu un grad ridicat de specializare și distribuție a responsabilităților, realizarea nivelului necesar de coordonare necesită anumite eforturi din partea managementului de vârf. Evident, dacă activitățile unei întreprinderi sunt distribuite între zeci de unități cu mii de angajați, atunci nevoia de coordonare este în creștere nesemnificativă [10, p.244].
Distingeți următoarele tipuri de interdependență între unitățile de afaceri:
1. Interdependența nominală. Unitățile unite de această interdependență contribuie la cauza comună, dar nu sunt direct legate între ele.
Întreprinderile, subcontractanții, care oferă o mare varietate de materiale și produse semifabricate, de exemplu, o fabrică de automobile, contribuie la producerea de autoturisme, dar sunt independente și nu sunt legate direct între ele. Gradul de coordonare a activităților lor este minim.
2. Interdependența consistentă. Cu acest tip de comunicare, activitatea unităților implicate în etapele ulterioare ale muncii depinde de munca din etapele anterioare. Cu interdependență consistentă, este necesară o coordonare mai strânsă decât la nivel nominal, în special la etapele ulterioare ale producției.
3. Interdependența reciprocă. Cu această atitudine, factorii de intrare ai producției unui departament sunt rezultatul muncii celuilalt și viceversa.
Un exemplu de acest tip de relație este căile ferate. Când serviciul de reparații finalizează întreținerea trenului, compoziția pregătită pentru operare este rezultatul lucrului (ieșirea) acestui serviciu. În același timp, trenul renovat devine un factor introdus în serviciul de trafic. Atunci când serviciul de trafic transmite vagoanele de tren pentru reparații, acestea sunt rezultatul muncii serviciului de trafic și a factorului de intrare al serviciului de reparații. Este clar că această relație strânsă duce la necesitatea de a coordona activitatea serviciului de reparații și a serviciului de trafic.
În implementarea interdependenței nominale, întreprinderile utilizează coordonarea standard care nu afectează în mod direct oamenii. Pentru a asigura interdependența reciprocă, se recomandă reglementarea reciprocă (de către coordonatori individuali și de grup) și pentru planificarea interdependenței secvențiale (oameni și lucrări de producție).
Prin natura sa, activitățile de coordonare sunt:
- preventivă, adică în scopul anticipării problemelor și dificultăților;
- eliminarea, adică proiectată pentru a elimina întreruperile care apar în sistem;
- reglementare, adică menită să mențină schema de lucru existentă;
- stimularea, adică, care vizează îmbunătățirea performanței sistemului sau a organizației existente, chiar și în absența unor probleme specifice.
Odată cu coordonarea activităților unităților de afaceri, coordonarea sporește, de asemenea, fiabilitatea interacțiunii cu mediul extern.
Problemele legate de asigurarea unei coordonări eficiente a activităților tuturor unităților organizaționale sunt direct legate de nivelul de dezvoltare a comunicării, de necesitatea de a menține un schimb constant de informații. Atunci când managerul de producție transmite direcții sau alte informații prin intermediul facilităților de comunicare, trebuie să fie sigur că mesajul său va fi corect înțeles și primit în timp util. Important este procesul invers al transferului de informații - de la subordonatul liderului. În acest stadiu, există eșecuri, legătura inferioară nu cunoaște întotdeauna ce informații sunt necesare de către conducere pentru a lua anumite decizii. Aceasta este o problemă serioasă, deoarece sursa de informație pentru deciziile de la cel mai înalt nivel sunt nivelurile inferioare ale organizației.
Activitățile de coordonare se desfășoară cu ajutorul anumitor mecanisme, printre care se numără: coordonarea informală neprogramabilă, programabilă, impersonală, programabilă individuală și programabilă. Pentru a coordona, întreprinderile pot utiliza una sau mai multe dintre aceste abordări (mecanisme) [8, p.98-99].
Articole similare
-
Organizarea departamentului de servicii la o întreprindere comercială
-
Pentru a regla logistica de la zero la întreprindere (arhiva clubului privat al lui Alex exsler)
Trimiteți-le prietenilor: