Dacă aveți mai mult de un subordonat, atunci mă veți înțelege. Chiar dacă nu există nici unul, totuși a trebuit să faceți ceva împreună cu alți oameni. Uneori se întâmplă ușor și în largul tău, și uneori totul se încurcă și tu doar ai în cale. De asemenea, se întâmplă că personalul însărcinat cu munca importantă, se ceartă unii cu alții, și atunci când vine vorba de timp pentru a produce rezultate - încep să dau din cap unul la altul - se presupune că a trebuit să facă alta. Se întâmplă, de asemenea, că intenționați să obțineți un rezultat intermediar de la unii dintre angajații dvs. (de exemplu, un proiect de acord), să îl finalizați creativ cu un dosar și să îl transmiteți. Stai, așteaptă, iar rezultatul nu este nici în borscht, nici în Armata Roșie.
Pentru a înțelege cauzele acestei indignări scandaloase și ao eradica complet, va trebui să ne dăm seama cum să coordonăm în mod corespunzător activitatea subordonaților. Până acum, nimeni nu a scris nimic mai util și interesant pe această temă decât Henry Mintzberg.
Cea mai simplă versiune de coordonare, de la care începe totul, este controlul direct. Noi, în mod clar și în detaliu, ne-am stabilit pe fiecare dintre subordonații noștri o sarcină. Tu, stai aici, tu ... du-te acolo și tu ... ia cutia asta și du-o în depozit. Și totul ar fi bine, dar acest mecanism de coordonare poate fi eficient dacă sunt îndeplinite două condiții:
- Liderul ar trebui să știe ce să facă, mai bine decât orice subordonat, pentru a lua decizii mai bune decât persoana cea mai competentă într-o anumită problemă.
- Numărul de subordonați nu trebuie să depășească 9 ± 2, deoarece cu un număr mai mare de subordonați conducătorul nu are timp pentru nimic altceva.
Următorul mecanism de coordonare este standardul procesului. Capul creează reguli pe care angajații ar trebui să funcționeze, inclusiv în absența unui manager la locul de muncă. Aceste reguli pot fi conținute în comenzi verbale, regulamente, instrucțiuni, procese tehnice și așa mai departe. Cu ajutorul acestui mecanism, este posibilă coordonarea muncii unui număr aproape nelimitat de oameni, care este deja valoros în sine. Cu toate acestea, acest mecanism are și probleme:
- Normele și regulile pot descrie doar ceea ce este repetat în mod regulat, pentru cazurile unice pe care nu le corespund.
- Cu timpul, orice regulă devine caducă și cu cât sunt create mai multe reguli, cu atât mai mult va trebui să fie modificată.
Procesul de standardizare nu este aproape aplicabil activităților legate de dezvoltarea organizației. Încercările de rigid standardizeze toate procesele transforma organizația într-un fel de capăt al armatei prusace din secolul al 18-lea la paradă arată frumos, dar într-un fel învinge celălalt într-un adevărat război.
În unele cazuri, este logic să transferăm sarcina de coordonare asupra subordonaților înșiși: iată-ți sarcina și înțelegeți cum o veți realiza. Acest mecanism de coordonare se numește acord reciproc și are câteva proprietăți utile pe care trebuie să le folosim ori de câte ori este posibil. În primul rând, astfel reducem povara administrativă. În al doilea rând, fiecare dintre angajați are propriile sale puncte forte și puncte slabe, care permit cea mai eficientă performanță a unor părți ale lucrului și nimeni nu știe aceste caracteristici mai bine decât angajații înșiși. Lăsați-o pe toată lumea să o facă și să facă o parte din această sarcină cu forța. În al treilea rând, membrii grupului se vor controla și se vor motiva unul pe altul - pentru că nimeni nu dorește să lucreze pentru altul.
Dar aici există restricții care trebuie luate în considerare:
- Grupul, care va trebui să-și coordoneze acțiunile, nu ar trebui să fie mai mult decât aceleași 9 ± 2 persoane, altfel angajații pur și simplu nu vor fi de acord între ei sau va dura prea mult timp.
- Grupul ar trebui să fie gata să lucreze împreună, în mod spontan sau cu ajutorul unui lider după ce a trecut prin teambuilding.
- Sarcina comună nu ar trebui să dureze mult.
Dacă grupul nu este gata, atunci, în cele din urmă, membrii săi se certa între ei înșiși. Și cu cât sunt mai puțin angajați în "echipă", cu atât mai repede se va întâmpla acest lucru. Consecințele unui astfel de conflict pot fi mult mai grave decât o simplă neîndeplinire a sarcinii.
Puteți evita conflictele dacă utilizați standardul de rezultate. Acest lucru implică faptul că fiecare angajat primește o sarcină individuală și decide cum să o realizeze cel mai bine. În același timp, angajatul se bazează pe abilitățile sale, alege modul cel mai eficient de a rezolva problema, obține o plăcere suplimentară din libertatea de alegere. Desigur, aceasta este doar dacă vede alegerea, știe cum să rezolve problema și este capabilă să o facă. În caz contrar, mâinile îi vor cădea imediat și, în locul muncii de șoc, va fi ocupat cu așteptarea de așteptare a masacrului iminent și / sau a căutării unui nou loc de muncă. În același timp, dacă i-ar fi dat instrucțiuni directe, cel mai probabil va rezolva problema.
În momentul în care capul plictisite ghicitul și ghicitul, poate sau nu poate fi un angajat pentru a efectua o anumită sarcină, apare pe scena unui nou mecanism de coordonare: standard de calificare. Managerul recrutează angajați cu calificări mai mult sau mai puțin confirmate în anumite zone. contabil-șef ia un om sa încheiat universitate fiscală, un avocat numit absolvent de facultate de drept, să ia un lăcătuș la o școală profesională, și numai poziția de CEO-ul nu este clar cui să ia: dacă fostul militar, sau absolvent de facultate culinare, sau absolvent de MBA. Implicația este că, dacă o persoană este ceva învățat de 5 ani, iar apoi a avut câțiva ani în cazul în care un loc de muncă, atunci există o șansă ca el va înțelege ce trebuie să facă într-un anumit loc.
Teoretic, există o șansă. Și în practică, totul se bazează pe lipsa de standarde reale în sistemul educațional. Nu numai că diferite instituții de învățământ superior oferă specialiști cu același nume în mod fundamental diferit, astfel încât, la urma urmei, calitatea pregătirii este mai mică decât placa de zidărie. Într-o anumită măsură, standardele internaționale de calificare sunt obținute sub formă de certificate profesionale diverse, dar sunt relativ puține.
Există un alt efect interesant al standardului real de calificare. Un profesionist poate fi greu de forțat să facă lucruri care contravin eticii sale sau consecințele pe care el (ca un profesionist) este perfect conștientă. De exemplu, cereți contabilului să semneze documentul și el vă va fi: în nici un caz, nu voi sta pentru asta! Tu pentru el: deci pentru binele companiei! Și el: Nu-mi pasă, am copii! Este bun sau rău din punctul de vedere al managerului - depinde de situație.
În mod ideal, am dori să vedem obiectivele companiei stabilite cel puțin la un nivel pentru obiectivele personale. Mecanismul de coordonare în care toți angajații cunosc, înțeleg și ia în considerare propriile obiective ale companiei se numește îndoctrinare. Istoria cunoaște astfel de exemple. URSS în anii de după război, când țara a construit sincer comunismul, japonezii (până de curând). Este lung, scump și dificil, dar foarte tentant.
În practică, niciun manager nu folosește un singur mecanism de coordonare. Cel mai adesea trebuie să utilizați mai multe simultan sau toate simultan. Sarcina managerului este de a alege în mod conștient cele mai potrivite mecanisme de coordonare și de a învăța cum să le implementeze într-un mod calitativ.
Mintzberg a citit Vadim Zhartun,
Cel mai versatil expert în coordonarea subordonaților
în Corporația de Geniuses.
- evaluați articolul
Trimiteți-le prietenilor: