"Cultura organizațională: concept, elemente și funcții"
1. Conceptul și elementele culturii organizaționale
Cultura organizațională este înțeleasă ca un sistem de valori colective, simboluri, convingeri, modele de comportament ale membrilor unei organizații care au stat testul timpului.
Cultura oferă uniformitate acțiunilor comune ale oamenilor, formează o psihologie comună pentru toți.
Conceptul culturii companiei a fost dezvoltat la începutul anilor 1980. în Statele Unite sub influența cercetării în domeniul managementului strategic, al teoriei organizaționale, al comportamentului individual.
Putem distinge câteva trăsături de bază ale culturilor organizaționale, conform cărora ele diferă între ele. O combinație specială de astfel de caracteristici dă fiecărei culturi o individualitate care îi permite să fie identificată într-un fel sau altul.
Principalele caracteristici ale culturii organizaționale includ:
- reflecție în misiunea organizării obiectivelor sale principale;
- accentul pe soluționarea sarcinilor instrumentale (adică producția în sens larg) ale organizației sau a problemelor personale ale participanților săi;
- gradul de acceptare a riscului;
- o măsură a relației dintre conformism și individualism;
- preferând gruparea sau formele individuale de luare a deciziilor;
- gradul de subordonare față de planuri și reglementări;
- prevalența cooperării sau a rivalității între
participanți;
- devotamentul sau indiferența oamenilor față de organizație;
- orientare spre independență, independență sau subordonare;
- natura relației dintre conducere și personal;
- orientarea spre grupare sau organizarea individuală a muncii și a stimulării;
- orientarea spre stabilitate sau schimbare;
- sursa și rolul puterii;
- stilurile de management, relația dintre angajați și organizație, modul de evaluare a angajaților.
Cultura este de obicei dezvoltată și schimbată în procesul activității umane. Oamenii, interacționând unul cu celălalt, formează și dezvoltă în cele din urmă norme și așteptări reciproce, care au o influență puternică asupra comportamentului lor viitor.
Cultura organizației conține elemente atât subiective, cât și obiective. Printre acestea se numără credințele, valorile, ritualurile, tabuurile, imaginile și miturile asociate cu istoria organizației și viața fondatorilor acesteia, cu normele acceptate de comunicare. Elementele obiective reflectă aspectul material al vieții organizației. Este, de exemplu, simbolismul, culorile, comoditatea și înregistrarea interioarelor, aspectul clădirilor, echipamente, mobilier și așa mai departe.
Să analizăm mai detaliat unele dintre elementele subiective ale culturii.
Deci, valorile sunt înțelese ca proprietăți ale anumitor obiecte, procese și fenomene, care au un apel emoțional la majoritatea membrilor organizației. Acest lucru le permite să servească drept modele, repere, criterii de comportament.
Valorile K sunt în special scopul, natura relațiilor interne, comportament de orientare, de cunoaștere, inovare, inițiativă, muncă și profesionale de etică, și așa mai departe. Conform cercetărilor efectuate în firmele occidentale, astăzi rolul mai puțin jucat de valori, cum ar fi disciplina, ascultarea, puterea și tot mai mult - colectivismul, orientarea către consumatori, creativitatea, capacitatea de a compromite, servesc societății.
Ritul este un eveniment standard, recurent, ținut la un moment dat și într-o ocazie specială. Cele mai răspândite sunt ritualurile precum veteranii onorifici, vizionarea pentru pensie, dedicarea lucrătorilor tineri.
Ritualul este o colecție de evenimente speciale (ceremonii), care au un efect psihologic asupra membrilor organizației pentru a consolida devotamentul față de ea, ascunzând adevăratul sens al anumitor aspecte ale activităților sale, valorile învățării organizaționale și formarea instituțiilor necesare. Lucrătorii multor companii japoneze, de exemplu, încep o zi de lucru cu cântările de imnuri.
Legendele și miturile reflectă în lumina corectă și într-o formă codificată istoria organizației, valorile moștenite, portrete înfrumusețate ale figurilor sale celebre. Ele informează (Care este seful principal, modul în care el reacționează la greșeli ;. Face un simplu angajat pentru a deveni un lider și altele pot), reduce incertitudinea, de a consilia, a preda, ghida comportamentul personalului în direcția cea bună, crearea de modele. În multe companii occidentale, în cursul legendelor, despre frugalitatea și diligența fondatorilor lor, care, în detrimentul acestor calități, au reușit să se îmbogățească, atitudinea lor pătrunsă față de subordonați.
Ca element al culturii, pot fi luate în considerare și normele și stilul de comportament al membrilor săi, relația lor cu ceilalți, omologii externi, implementarea acțiunilor manageriale și rezolvarea problemelor.
În cele din urmă, elementul culturii organizaționale este sloganurile, adică. apeluri, într-o formă concisă care să reflecte sarcinile și ideile călăuzitoare. Astăzi, sub forma unui slogan, misiunea organizației este adesea formulată.
Valorile, obiceiurile, ritualurile, ritualurile, normele de comportament ale membrilor organizației, aduse din trecut până în prezent, au primit numele de tradiții. Acestea din urmă sunt pozitive și negative. De exemplu, ca o tradiție pozitivă, se poate lua în considerare o atitudine binevoitoare față de toți noii angajați care vin în organizație, și ca negativă - o uimire notorie.
Modul de gândire al membrilor organizației, determinat de tradiții, valori, nivelul culturii, conștiința membrilor organizației, se numește mentalitate. El are un impact imens asupra comportamentului și atitudinii lor zilnice față de lucrătorii sau datoria de serviciu.
Specialiștii disting două trăsături importante ale culturii:
1) pe mai multe niveluri. Nivelul superficial formează moduri de comportament, ritualuri, embleme, design, uniforme, limbi, slogane etc. Nivelurile intermediare sunt valori și credințe înrădăcinate. Nivelul profund este reprezentat de filozofia firmei.
2. Funcțiile culturii organizaționale
În ceea ce privește organizarea, cultura îndeplinește o serie de funcții importante.
1. Funcția de pază constă în crearea unei barieri care protejează organizația de influențele externe nedorite. Se realizează prin diverse interdicții, "tabu", care restricționează normele.
2. Funcția de integrare formează un sentiment de apartenență la organizație, mândrie în ea, străduința celor din afară să se alăture acesteia. Acest lucru facilitează rezolvarea problemelor de personal.
3. Funcția de reglementare sprijină normele și normele necesare de comportament al membrilor organizațiilor, relațiile lor, contactele cu lumea exterioară, care este o garanție a stabilității sale, reduce posibilitatea conflictelor nedorite.
4. Funcția adaptivă facilitează adaptarea reciprocă a oamenilor între ei și față de organizație. Se realizează prin norme generale de comportament, ritualuri, ritualuri, prin care se realizează și educația angajaților. Participând la activități comune, aderând la aceleași metode de comportament etc., oamenii vă ajută să vă contactați mai ușor.
5. Funcția de orientare a culturii direcționează activitățile organizației și ale participanților acesteia în direcția necesară.
6. Funcția motivațională creează stimulentele necesare pentru aceasta.
7. Funcția de formare a imaginii organizației, adică imaginea lui în ochii altora. Această imagine este rezultatul sintezei involuntare de către oameni a elementelor individuale ale culturii organizației într-un întreg evaziv, care totuși are un impact enorm atât asupra atitudinii emoționale, cât și asupra atitudinii raționale față de ea.
Cultura pătrunde procesul de management de la început până la sfârșit, joacă un rol important în comunicarea organizației, provocând logica de gândire, de percepție și interpretare (dând sens observarea individuală și stabilirea de legături între ele) informații verbale și mai ales non-verbal.
Oamenii cu diferite, mai ales în planul național, culturile nu percep realitatea în același mod, deoarece ei consideră totul în jurul lor prin prisma lor. Cultura oricărei organizații se află sub influența puternică a factorului național.
G. Hofsteed a formulat cinci parametri pe care este posibil să identifice culturile naționale.
Prin distanța de putere (DV), determinată de atitudinea față de problema inegalității oamenilor, gradul său permis.
Cu privire la rolul principiului individualist (IN), caracterizat printr-o strânsă legătură între individ și societate, disponibilitatea oamenilor de a acționa singuri.
Prin gradul de neacceptare a incertitudinii (NN), dorința de a evita aceasta prin reguli, tradiții, legi, ideologie, religie (orice religie contribuie la toleranța pentru incertitudine) etc.
Cu privire la gradul de orientare către viitor (OB). Organizația poate să trăiască ieri, astăzi, sau să se străduiască pentru supraviețuirea pe termen lung asigurată de economii, acumularea de avere etc.
În locul organizării și gradului de influență asupra acesteia, se disting mai multe tipuri de culturi.
Cultura de necontestat se caracterizează printr-un număr mic de valori și norme de bază, ci și la cerințele de orientare pentru ei religios. O astfel de cultură, care nu permite o influență spontană atât în exterior și interior, este închis (cultura închis - o reticență de a vedea deficiențele, să se spele rufe murdare în public, străduindu-se să păstreze unitatea ostentativ). Cultură închisă suprimă personalul și devine momentul decisiv al motivației. Dar valorile și normele însăși, dacă este necesar, sunt corectate conștient.
Cultura slabă practic nu conține valori și norme organizaționale. Fiecare element al organizației pe care ei o au - ei, și adesea contrar altora. Normele și valorile unei culturi slabe sunt ușor accesibile la influențele interne și externe și se schimbă sub influența sa. O astfel de cultură separă participanții organizației, le contrastează, complică procesul de gestionare și în cele din urmă duce la slăbirea ei.
Cultura puternică este deschisă să influențeze atât din interior cât și din exterior. Deschiderea presupune publicitate și dialog între toți participanții la organizații și cei din afară. Asimilează în mod activ cele mai bune, de oriunde vine și, ca rezultat, devine mai puternică.
Trebuie avut în vedere că o cultură puternică, ca cea slabă, poate fi eficientă într-una și nu este eficientă în alta.
Interacțiunea dintre management și cultura organizațională nu este ușoară.
1. Managerii pot acționa strict în cadrul culturii. Dacă acesta din urmă este progresiv, atunci acțiunile vor avea cu siguranță succes. Dar înapoierea culturii va duce la faptul că eficacitatea procesului de gestiune va fi scăzută, deoarece schimbările necesare vor fi ignorate sau blocate.
2. Managerii pot merge "înainte", ignorând cultura existentă. Chiar dacă aceste acțiuni se desfășoară în direcția corectă, acestea vor provoca rezistență la obiceiuri și tradiții și este puțin probabil să aibă un succes deosebit.
3. Puteți acționa parțial în cadrul culturii, dar în cazurile necesare și împotriva ei. Aici este necesar să se țină seama de compatibilitatea schimbărilor și culturii și, dacă este posibil, să nu se "îndoaie".
4. Dacă măsurile administrative necesare sunt complet incompatibile cu cultura, dar sunt imperative, se pune problema transformării culturii existente. Aceasta necesită o strategie clară și o bună înțelegere a posibilelor obstacole și dificultăți de-a lungul acestei căi.
Trebuie avut în vedere faptul că numai prin schimbarea parametrilor culturii organizația poate fi adusă într-o nouă etapă calitativă. În acest sens, schimbarea culturii organizației devine unul dintre obiectivele managementului.
Cultura organizațională este gestionată prin măsuri precum: controlul asupra stării sale de către manager; Advocacy și instruirea personalului în aptitudinile necesare; selectarea personalului adecvat acestei culturi și eliminarea celor care nu se încadrează în ea; utilizarea la scară largă a simbolurilor, ritualurilor, ritualurilor.
Acțiunile nereușite în această direcție includ substituirea proceselor reale pentru schimbarea campaniei; implementarea transformărilor superficiale sau cosmetice, atunci când, în esență, totul rămâne același, în special în managementul de vârf; încearcă să schimbe întreaga cultură dintr-o dată; prevalența obiectivelor pe termen scurt; Acționați pentru acțiunile înseși, fără a duce la un rezultat clar.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: