= "stânga"> Rezultatul CAC este semnătura angajatului pe document, care conține obiective pentru anul următor și oferă o evaluare a activității din ultimul an. Salariul unui angajat în anul următor depinde în mod direct de rezultatele muncii din cel precedent. Prin urmare, negocierile privind misiunile pot dura pe termen nelimitat. Prin urmare, CAC este o procedură responsabilă și dificilă atât pentru administratori, cât și pentru subordonați.
CAC este un proces care garantează o evaluare corectă a muncii. O evaluare abuză este exclusă, deoarece liderul, atunci când prezintă o evaluare, trebuie să obțină consimțământul supraveghetorului său și al subordonatului însuși. Prin urmare, el trebuie să fie pregătit pentru o justificare a deciziei sale.
Datorită CAC, lucrătorul știe exact ce merită. El se așteaptă la un tratament echitabil și îl primește.
Nivelul unui angajat este un indicator tehnic legat atât de angajat, cât și de poziția sa.
Nivelul este reprezentat ca un număr din două cifre, în cazul în care primul caracter identifică tipul de activitate desfășurată (departamentul de vânzări 5, 6 senior management, agent de 7-vânzare, etc.) și, de asemenea, afectează tipul de recompensa. A doua cifră măsoară statutul angajatului, indiferent de tipul de activitatea sa. Ea este un angajat al „artist ordinar“ (1-3), la „cap“ (7-9), angajat .Cu toate acestea pot atinge „nivel profesional“ (de exemplu, 8), dar nu devine un lider.
Sistemul de nivel oferă flexibilitatea forței de muncă și, astfel, menține capacitatea IBM de a se schimba și actualiza. Datorită acestui sistem, lucrătorii au posibilitatea de a compara diferite tipuri de activități, ca urmare a cărora nu le este frică să schimbe locul de muncă. Cunoscând nivelul dvs. de viitor, angajatul poate fi sigur că salariul și statutul în noul loc își vor satisface dorințele.
Sistemul de niveluri conduce la egalitatea managerilor și a subordonaților. Profesionistul subordonat poate avea un nivel mai ridicat decât șeful său și, prin urmare, o "greutate" mai mare pentru companie. Acest lucru contribuie la mobilitatea excepțională a structurii IBM, iar pe de altă parte, este adesea neprofitabilă lupta pentru putere, care, în multe companii, depune mult efort și, prin urmare, afectează productivitatea.
Scala salarială din IBM este legată de sistemul de niveluri. Dimensiunea remunerației monetare primite de angajat depinde, de asemenea, de evaluarea CAS și de valoarea salariului anterior.
Cel mai important element al stimulentelor care motivează un angajat să lucreze este CAS. În același timp, IBM aplică alte forme de stimulente, inclusiv tangibile, dar numai ca pârghii indirecte. Aceasta înseamnă că astfel de stimulente sunt introduse post factum și, prin urmare, nu pot avea un efect direct sub forma accelerării respectării reglementărilor.
Adică, totul este construit în așa fel încât lucrătorul însuși să aspire întotdeauna să-și atingă obiectivele și, mai probabil, să se auto-afirme, decât să primească încurajări materiale. Un stimulent în acest caz este util pentru crearea unei atmosfere speciale de entuziasm.
Durata angajării pe viață trebuie înțeleasă ca angajamentul IBM de a oferi toate mijloacele posibile de angajare permanentă pentru acei angajați care lucrează bine. Acest principiu este doar o intenție și nu are forță juridică, însă IBM încearcă cu adevărat să sprijine angajarea angajaților în orice mod posibil. Și muncitorii cred că au garanții fiabile de angajare. Aceasta oferă loialității lucrătorilor în combinație cu flexibilitatea forței de muncă.
Menținerea angajării pe tot parcursul vieții IBM vede ca un tip special de investiții care se rambursează în perioada de creștere economică, atunci când angajații dedicați sunt gata să efectueze o muncă suplimentară.
Potrivit „Teoria-Z“ siguranța locului de muncă este fundația pe care să construiască încrederea angajaților în companie, care, la rândul său, a fost opinia multora, forța motrice din spatele „miracolul japonez“ și un succes comparabil IBM.
În plus față de securitatea locurilor de muncă, angajații IBM văd perspectiva creșterii personale, care nu este neapărat legată de obținerea unei poziții manageriale. Orice angajat are dreptul să se aștepte să primească o astfel de pregătire și educație care să-i ajute să-și dezvăluie potențialul personal și într-o măsură mult mai mare decât ar fi putut să facă în altă companie. În orice caz, se poate aștepta să ridice nivelul și, în același timp, va avea un statut ridicat, fără a ocupa o poziție de lider.
Cu toate acestea, perspectiva de a ocupa o poziție de lider este încă tentantă. Și este real pentru aproape orice angajat. La urma urmei, toți candidații pentru aceste posturi sunt selectați dintre angajații IBM. Oamenii din afară sunt invitați numai atunci când calitățile cerute nu sunt posedate de niciunul dintre angajații lor.
IBM oferă tuturor angajaților oportunități egale. Creșterea ar trebui să se datoreze exclusiv meritului personal al angajatului. Compania nu are nici o discriminare rasială sau de gen.
Cu toate acestea, în ultimii ani, cetățenii de tip "primul" și "al doilea" au apărut în IBM - adică permanent și temporar. Atitudinea firmei față de ambele este destul de diferită. Membrii personalului servesc drept obiect de îngrijire constantă, în timp ce angajații temporari sunt angajați prin intermediul agențiilor intermediare, în conformitate cu principiul plății mai mici pentru servicii - adică este o forță de muncă ieftină, cu toate consecințele care decurg din ea.
Pentru muncitorii permanenți există câteva canale de feedback din partea conducerii. Departamentul resurse umane asigură faptul că această conexiune nu este încălcată.
Ca parte a acestui program, fiecare angajat poate să scrie o reclamație anonimă și să o trimită autorității responsabile pentru rezolvarea acestei probleme. Răspunsul este dat în termen de 10 zile. Datorită anonimatului său, canalul este foarte popular și aceste plângeri sunt întâmpinate cu cea mai gravă atitudine din partea conducerii.
Programul de ușă deschisă.
Acest program prevede că orice angajat poate aplica personal unui manager de orice rang, până când primește un răspuns satisfăcător. Acesta este conceput pentru a preveni abuzul de putere de lider.
În ciuda faptului că acest program oferă angajaților oportunități mai mari decât programul "Vorbește!", Este mai puțin popular. Acest lucru se datorează faptului că nu are anonimat. Frica de a dăuna carierei oprește muncitorul, sigur că faptele de abuz erau. Dar conducerea vede, de asemenea, în acest program o anumită amenințare pentru situația lor.
Programul de interviu este "peste cap" al manualului.
Conform acestui program, fiecare angajat trebuie să aibă în mod necesar o conversație cu șeful supraveghetorului său o dată pe an. Inițiativa acestor întâlniri vine de sus. Acest lucru face ca supraveghetorul imediat să asculte mai atent opinia subordonaților.
Realizarea acestui program este un mijloc eficient de a rezolva numeroase aspecte ale politicii de personal, însă este nevoie de mult timp. În legătură cu aceasta, în ultimii ani nu a fost aplicată.
Sondaje de opinie publică.
Dintre canalele de feedback, cel mai important loc aparține sondajele de opinie publică. Frecvența interviurilor - la fiecare doi ani. Sondajele sunt anonime.
Chestionarul utilizat în sondaje este foarte voluminos. Întrebările acoperă o gamă largă de aspecte ale vieții IBM - de la evaluarea politicii de personal și a afacerilor firmei în ansamblu la salariul și condițiile de muncă la locul de muncă.
Imperceptibil pentru ochiul neantrenat procesul de pierdere a interesului angajat în munca, pasivitatea lui aduce astfel de rezultate concrete, ca cifra de afaceri, capul dintr-o dată descoperă că trebuie să meargă în toate detaliile orice caz efectuate de către subordonați, care, la rândul său, nu prezintă nici cea mai mică inițiativă . Eficiența organizației este în scădere.
Aceasta este abordarea motivației, bazată pe "Teoria Y", esența căreia este impactul asupra stării psihologice a angajatului. Cu toate acestea, eficiența acestei abordări va fi extrem de scăzută dacă lucrătorul simte nevoia de a satisface nevoile de cel mai scăzut nivel. În acest caz, "Teoria X" justifică existența sa. Conform acestei teorii, cea mai bună modalitate de a stimula munca este motivația economică.
Eficacitatea practicilor de management legate de evaluarea performanțelor fiecărui angajat (principiile „Teoria Z“) a confirmat treptat de experiența ambelor companii străine și rusești. Cu toate acestea, metodele de certificare, sunt aplicate în țara noastră este încă foarte imperfectă, și totuși, atunci când rezultatele evaluării va depinde de fluctuația anuală a salariilor, atunci aceste rezultate vor fi în centrul atenției și poate fi o sursă de conflicte foarte grave. Speranța pentru apariția unei metode absolut obiectiv de evaluare a performanței unui obiect complex, cum ar fi o persoană, atâta timp cât nu este necesar. Experiența IBM în acest domeniu este unic prin aceea că există un sistem SAS existent permite nu numai pentru a reduce elementul de subiectivitate, dar, de asemenea, important să se înțeleagă măsura în care comportamentul angajatului depinde de el însuși, și în care poziția capului. În același timp, SAS acționează ca stimul, motivarea angajaților pentru a efectua sarcini nu numai de dragul de a recompensa, ci pentru auto-afirmare și să ridice statutul său în cadrul companiei.
Nu există o singură metodă de motivare a personalului, eficientă în orice moment și în orice situație. Cu toate acestea, orice metodă utilizată de manager se bazează pe strategia HR aleasă de companie. Strategiile polare ("Teoria X" și "Teoria Y") au fost formulate de D. McGregor. U. Ouchi le-a adăugat "Teoria Z". Cele mai populare metode de motivație rațională se bazează pe principiile uneia dintre aceste teorii. Aceasta înseamnă că alegerea unei anumite metode de motivare ar trebui, în primul rând, să determine strategia generală de gestiune a personalului, pe care firma o urmează sau dorește să o urmeze.
4. Woodcock M. Francis D. Funcționar manager M. Demo
5.Galenko V.P. Strakhova OA Faybushevich S.I. Managementul personalului și eficiența întreprinderilor
9. Lileeva Z.A. Management în afaceri mici. Personal: cum să gestionați organizația
11.Mercer D. Management în cea mai de succes companie din lume: IBM
13. Molodchik A.V. Managementul. Strategia, structura, personalul M.
Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse
Agenția Federală pentru Educație
Universitatea de Stat din Saint - Petersburg
serviciu și economie
natural - discipline științifice »
Pe tema: Motivația - în funcție de management
La rata: "Fundamentele managementului"
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: