Studiind experiența a 2500 de directori executivi de peste cinci ani, Susan Donnell a identificat cinci motive pentru care unii directori se urcă pe scara carierei lor într-o organizație doar pentru a cădea. Aceștia sunt împinși de nevoia de a primi salarii mai mari: Lipsa de lideri au o mare dorință de a primi salarii mari și de a avea un confort personal. Foarte des, scopul lor nu este acela de a-și atinge unitățile, dar ce trebuie făcut pentru a obține un salariu mai mare.
Atunci când există posibilitatea de a aduce un omagiu muncii unui subordonat sau de a-și acorda creditul, liderul nereușit își dăruiește rapid toate lauri.
Ei sunt izolați de sine. Liderul rău se izbește mai devreme sau mai târziu de ceilalți. Este ocupat cu persoana sa și îi place să-și petreacă timpul singur, pierzând treptat toate comunicările cu ceilalți și subordonații. Când liderul este izolat de informațiile curente de zi cu zi, acesta este de obicei un semn rău. Ele ascund gândurile și sentimentele. Subordonații doresc și trebuie să știe ce gândește și simte conducătorul lor. Una dintre cele mai sigure căi de a îndepărta oamenii de ei înșiși este să le spună: "Nu am gânduri în această privință. Fa-o după cum crezi, poate că ceva va ieși ". Liderii nereușita încearcă, de asemenea, să-și ascundă emoțiile. Încearcă să-și ascundă furia și temerile.
Variabilele interne sunt caracteristice organizației. Mediul intern, menționat în Ch. 3, include scopurile organizației, resursele, mărimea, diviziunea orizontală și verticală a forței de muncă și a oamenilor. Diferențele interne între organizații sunt similare cu diferențele dintre clădiri. Clădirea - o clădire, dar diferențele în arhitectură, materiale, dimensiuni singur face clădirea mai potrivite pentru a fi un depozit, iar celălalt - casa care poate deveni locuințe pentru mulți oameni, în stare să-i adăpost de furtuna. De asemenea, diferențele în variabilele interne ale organizației sunt foarte potrivite sarcinilor de a construi calculatoare, de a vinde miliarde de hamburgeri, care să răspundă nevoilor spirituale ale individului.
Aceste variabile sunt controlate în grade diferite. Acestea sunt rezultatul deciziilor manageriale cu privire la ceea ce ar trebui să facă organizația și care ar trebui să facă această muncă în această organizație. Deciziile luate de conducere cu privire la variabilele interne determină cât de eficientă, eficientă și productivă organizația va fi comparată cu celelalte.
De exemplu, conducerea de vârf a unei organizații ar trebui să determine care sunt principalele resurse ale organizației. La prima vedere, se pare că cel mai important
- Sfârșitul paginii 53 -
¯ Începutul paginii 54 ¯
pentru compania "Federal Express" sunt materiale precum plicuri și combustibil sau echipamente sub formă de mașini și avioane. Dar, de fapt, informațiile despre locul în care există mii de colete în momentul respectiv și unde ar trebui să fie mâine sunt mult mai importante pentru succesul acestei organizații. „Federal Express“ a devenit o astfel de organizație de succes, deoarece Frederick Smith si echipa sa a dat seama cum să folosească informațiile pentru a coordona fluxul de pachete în așa fel, astfel încât să puteți utiliza cel mai eficient de aeronave (echipamente) și de combustibil (materiale) și să asigure livrarea de e-mail într-un singur nopți (rezultatul este necesar și căutat de clienți).
Dimensiunea organizației este un alt exemplu al modului în care diferențele interne afectează managementul. Odată cu creșterea organizației, devine din ce în ce mai greu să-și coordoneze activitatea. În consecință, organizațiile gigantice cu zeci de mii de angajați au nevoie de management, care ar fi diferit de managementul organizațiilor mici. „Ai Bi Em“ este de succes ca o organizație, nu pentru că este o astfel de mare, ci dimpotrivă: este atât de mare, deoarece se poate efectua un control, fără a crea haos, fără a pierde flexibilitatea și nu pierde proximitatea față de clienți, astfel încât tipic de obicei pentru companiile mici . Toate marile companii, cum ar fi „Ai Bi Em“, care sunt considerate de succes în formularea obiectivelor sale subliniază necesitatea de a furniza servicii de către consumator, și toate folosesc metode speciale de management pentru a depăși tendința de companii mari să se separe de problemele clienților și propriile lor rang și fișier lucrătorilor.
Diferențele se află atât în profunzimea impactului diverselor schimbări asupra organizației, cât și în viteza cu care se schimbă mediul extern al organizației, mediul său extern.
De exemplu, organizația a citat ca exemplu la începutul cărții, a reacționat diferit la variațiile prețurilor petrolului în 1973, „Federal Express“ a fost în pragul falimentului, pentru că el a trebuit să ridice brusc prețurile pentru serviciile lor. "Eppd" și "IB Biom" aproape că nu au reacționat în mod direct la acest lucru, deoarece costul furnizării de computere este o mică parte în comparație cu costul producției sale. Dar "IBM MB" a pierdut încă bani, deoarece unele companii au început să aibă mai puțini bani pentru a cumpăra computere. Cererea pentru noul computer Apple a depășit posibilitățile oferite de companie, astfel încât impactul recesiunii asupra achiziționării de computere nu a afectat Apple în nici un grad semnificativ. Pentru unele organizații, mediul extern se schimbă cu o viteză înfricoșătoare. domenii de cunoaștere intensivă de înaltă tehnologie, care folosește „Apple“ și „Ai Bi Em“, se caracterizează prin eliberarea a sute de noi produse în fiecare an, progrese fără precedent în dezvoltarea industriei și o scădere bruscă a prețurilor care alcătuiesc în fiecare an, o medie de 25%. Mediul extern pentru "Sears" și "McDonalds" se schimbă mai puțin dramatic. "Sire" isi desfasoara activitatea in magazine, in principal deoarece a condus-o de mai multi ani. Și hamburgerul rămâne un hamburger, indiferent dacă plătesc pentru el în apropierea casei electronice sau în maniera veche contează schimbarea manuală. Pentru aceste companii, schimbările moderate în mediul extern și concurența moderată sunt elemente importante ale succesului lor.
- Sfârșitul paginii 54 -
¯ Începutul paginii 55 ¯
NECESITATEA ABORDĂRII INTEGRATE. O simplă indicație a variabilelor care au cel mai mare impact asupra succesului nu este suficientă pentru a determina ce decizie va fi cea mai bună pentru atingerea obiectivelor companiei. Problema reală este că toate numeroasele variabile situaționale și toate funcțiile procesului managerial sunt interdependente. Componentele situației și managementul în cadrul organizației sunt atât de interconectate încât nu pot fi considerate independent una de cealaltă. Ca o piatră aruncată într-un iaz, o schimbare a oricărui factor important cauzează cercuri care se deosebesc în tot iazul, E. în întreaga organizație. Prima reacție la schimbare determină schimbări ulterioare, iar cele care, la rândul lor, aduc la viață noi valuri etc. într-o buclă infinită.
Funcțiile procesului managerial, adică ceea ce face de obicei liderul, așa cum este descris în partea a treia, este direct legat de variabilele situaționale. Prin procesul de management, managerii creează și implementează un set de variabile interne, adică organizație. Procesul de management este un mijloc prin care factorii mediului extern sunt luați în considerare și se evaluează succesul organizației. În procesul de planificare, managementul determină ce vor fi obiectivele organizației și cum pot fi obținute cele mai bune rezultate pe baza evaluării nevoilor și constrângerilor mediului extern. Procesul de organizare structurează unitățile de lucru și forme bazate pe mărimea organizației, obiectivele, tehnologia și personalul acesteia, care este, de asemenea, una dintre variabile. Motivarea este procesul prin care liderii fac ca oamenii să lucreze mai productiv în efortul de a atinge obiectivele organizației. Controlul permite conducerii să vadă cât de eficientă este activitatea sa în îndeplinirea planurilor sale și cât de bine au fost satisfăcute nevoile lumii exterioare.
NU "RIGHT" RĂSPUNSURI. Una dintre consecințele importante ale interacțiunii dinamice a factorilor interni și externi este faptul că managerul nu poate presupune niciodată că o anumită metodă sau metodă, indiferent cât de bine funcționează, este a priori "drept". McDonald's, folosind procesul de asamblare în procesul de gătire, care este extrem de eficient, a asigurat o calitate ridicată a produselor și o productivitate ridicată a muncii. Cu toate acestea, "de fapt, această metodă nu este mai bună decât metodele tradiționale tradiționale ale restaurantului" La Tour d'Argent ". Acest restaurant nu poate produce un milion de burgeri pe zi, dar McDonald's nu poate găti un suflet impecabil. Dacă managementul restaurantului "La Tour d'Argent" decide să utilizeze mașini pentru a face 100 de sufle pe oră, folosind amestecuri uscate gata, va reduce cu siguranță costurile și va spori productivitatea. Cu toate acestea, ținând cont de faptul că obiectivul restaurantului este de a găti și de a servi mâncarea de cea mai bună calitate, productivitatea va fi mai mică.
În mod similar, nu există nici un răspuns "corect" la schimbare. La rate ridicate de progres științific și tehnologic din lumea modernă, organizațiile care se pot adapta rapid la aceste schimbări merită orice fel de laudă și apreciere. Cu toate acestea, în timp ce IBM și Apple au făcut progrese remarcabile prin utilizarea noilor metode, aceasta nu înseamnă că acestea sunt cele mai bune metode pentru toată lumea. Biserica romano-catolică schimba rar politica sa și apoi numai după mulți ani de reflecție. Dar stabilitatea extremă este o caracteristică pozitivă pentru o astfel de organizație, al cărui rol în societate trebuie să fie un sprijin, un sprijin pe care oamenii se pot baza în momente dificile. În plus, ar fi greșit dacă o organizație al cărei scop este de a răspândi adevărurile fundamentale își schimbă constant punctul de vedere. În consecință, schimbarea rapidă a orientării care este necesară pentru a reuși într-o societate foarte volatilă a schimbărilor tehnologice rapide este foarte importantă pentru industriile intensive din domeniul științei și este potențial periculoasă pentru organizații precum biserica.
- Sfârșitul paginii 55 -
¯ Începutul paginii 56 ¯
Majoritatea deciziilor manageriale, așa cum se menționează în Ch. b, cu privire la luarea deciziilor, au atât consecințe pozitive, cât și negative. Buna guvernare este un act complex de echilibrare, care implică victime intenționate, atunci când este necesar pentru binele comun. De exemplu, un manager nu poate alege pur și simplu cei mai capabili și cei mai experimentați oameni care să lucreze în organizația sa. Un lider nu poate trata întotdeauna oamenii așa cum ar dori. Acesta poate fi motivul cel mai important pentru succesul instituțiilor „McDonald“ este faptul „că conducerea corporației, astfel proiectat burgeri procesul de producție și chips-uri, care poate fi pus în aplicare cu aceeași calitate chiar și lucrătorii cu nivel scăzut de calificare. Pentru ca metoda McDonald să reușească, managerii de restaurante trebuie să fie siguri că fiecare angajat va urma exact tehnologia prescrisă la ultima scrisoare. „McDonald angajează în mod specific tineri fără experiență pentru a lucra în restaurante - acestea sunt cele mai potrivite pentru metoda lui de“ linie de asamblare „decât oameni cu experiență în restaurante. Acest lucru are consecințe negative - cum ar fi nivelul ridicat de stres, riscul de a pierde oameni care au talentul și capacitatea de a deveni lideri buni, capabili să urce pe scări în sus. Dar, evaluând situația în ansamblu, trebuie remarcat faptul că consecințele pozitive depășesc negativul. În plus, deficiențele nu sunt deloc distructive și, în multe cazuri, pot fi reduse la minimum.
Toate aceste exemple sunt extrem de simplificate. Atunci când luați decizii reale, trebuie luați în considerare mulți alți factori. Pentru a înțelege esența realizărilor majore, liderul trebuie să vadă întreaga situație ca un întreg. Managementul, orientat spre succes într-o lume dinamică complexă, necesită o abordare integrată. Liderul ar trebui să vadă parcul în ansamblu când a plantat un anumit copac. Managerii ar trebui să aleagă mereu metodele care corespund cel mai bine obiectivelor organizației lor, definite de caracteristicile sale și, cel mai important, de oamenii. „Ai Bi Em“, „McDonald,“ Sire, „Biserica Catolică și toate celelalte organizații care au prospera pentru o lungă perioadă de timp cu succes, au fost de succes, deoarece acestea sunt conduse ca acest lucru necesită o situație specifică, definită.
SUBSTANȚAREA CONSTRUCȚIEI ACESTEI CARTE. Interdependența internă a elementelor care afectează succesul oricărei organizații și, în consecință, a liderilor acesteia, sta la baza construirii acestei cărți. Datorită faptului că liderul trebuie să îmbrățișeze fenomenul în ansamblul său - o abordare integrată - pentru a justifica decizia, oferim o privire de ansamblu asupra tuturor conceptelor care stau la baza la nivelul fundamentelor. Apoi revenim din nou la funcțiile cheie, la un nivel mai înalt având în vedere problemele legate de implementarea soluțiilor. În Ch. 2 luăm în considerare evoluția teoriei și practicii managementului pentru a vă oferi o oportunitate de a înțelege esența abordării situației actuale. Principalele variabile interne și externe sunt considerate în cartea procesului de gestionare anterior, deoarece toate aceste variabile trebuie să fie luate în considerare la executarea fiecăreia dintre funcțiile de gestionare. În mod similar, toate funcțiile manageriale presupun comunicarea și luarea deciziilor. Prin urmare, le considerăm în partea a doua, înainte de a trece la un studiu detaliat al funcțiilor de control.
Cele mai importante concepte de bază din prima, a doua și a treia parte formează baza pentru a patra parte. „Dinamica de grup și de conducere“ - tema, importanța pe care managementul poate aprecia pe deplin decât dacă aveți o înțelegere a conceptelor de bază. Studiind subiecte ale dinamicii de grup și de conducere, vom intra în zona de zi cu zi de control „realitate“ - ia în considerare activitatea care se desfășoară în cadrul organizațiilor, deși nu este planificată și nu este susținută de organizație și, în unele cazuri, poate provoca opoziția activă. Vom aborda, de asemenea, câteva probleme comune ale implementării practice
- Sfârșitul paginii 56 -
¯ Începutul paginii 57 ¯
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: