Sarcina principală a sistemului de motivare este de a gestiona așteptările angajaților. Pentru ca bonusul să dea rezultate, este necesar să se explice angajatului ceea ce îi poate primi o recompensă. Termenii programului de premiere trebuie să fie clar prevăzuți și executați de regulamente.
Voi da un alt exemplu de motivare a personalului, care nu îndeplinește funcția de stimulare. La multe întreprinderi din Rusia, salariul angajatului este alcătuit din două părți: salariul și partea variabilă (bonus). Un astfel de sistem de formare a personalului FOT este inerent întreprinderilor industriale din sectoarele energetic, petrol și construcții ale economiei. Angajații percep partea salarială variabilă (premium) nu ca un bonus pentru o muncă bună, ci ca o parte obligatorie a venitului lunar. În ceea ce privește cât de mult primesc, 99,8% dintre angajații acestor întreprinderi numesc salariul, luând în considerare partea variabilă (bonus), mai degrabă decât salariul. Sistemul de stimulare existent nu îi orientează pe angajați pentru a obține rezultate. Cu toate acestea, managerii de întreprinderi nu se grăbesc să combine porțiunea variabilă (premium) a salariilor cu salariile, deoarece nu vor să piardă instrumentul de pedeapsă pentru posibilele defecțiuni. Potrivit legislației ruse, angajatorul nu are dreptul să reducă salariul angajatului pe baza rezultatelor muncii sale pentru lună, dar poate să-l privească de pe urma primei prin utilizarea KTU (coeficient de participare la muncă). Aceste pedepse nu sunt de natură sistemică și sunt utilizate, de regulă, numai în cazul încălcării reglementărilor privind munca sau a cerințelor de siguranță.
Vreau să vă atrag atenția asupra nivelului indicatorilor economici utilizați pentru a dezvolta un sistem de motivare. Indicatorii supraestimați pot demotiva angajații. Dacă indicatorii planificați sunt departe de realitate, angajații nu vor încerca nici măcar să câștige premiul promis. Dar indicatorii subestimați vor duce la supraexploatarea salariilor personalului și a muncii oamenilor "cu răcoare". Soluția la această problemă poate fi crearea unei furci de stimulare, atunci când angajatul primește diverse bonusuri pentru obiectivele realizabile și evazive. În practica managementului, foarte des există situații în care cantitatea este afectată de calitate. De exemplu, dacă în dezvoltarea indicatorilor economici valoarea bonusului calculată pentru performanța cantitativă a indicatorului este mai mare decât cea calitativă, angajatul își va exercita toate eforturile pentru a obține cantitatea maximă. Această problemă poate fi rezolvată prin utilizarea în comun a scărilor progresive și regresive. De exemplu, pentru fiecare procent din planul stabilit, prima salariată se ridică la o scară progresivă. De îndată ce valoarea indicatorului relevant începe să scadă calitatea indicatorului, bonusul se calculează pe scara regresivă. De exemplu, atunci când depășirea planului atinge 15%, atunci pentru fiecare depășire de 3% bonusul scade.
Vreau să vă atrag atenția asupra unui paradox al psihologiei personalului. În majoritatea cazurilor de neîndeplinire a planului, angajații își justifică munca ineficientă, fie prin conduită necorespunzătoare a managerului, fie prin factori externi pe care același manager de top nu le-a luat în considerare. Prin urmare, trebuie să fim foarte atenți în evaluarea gradului de atingere a indicatorilor.
Pentru a evita situațiile enumerate mai sus, atunci când se creează un sistem de motivare într-o întreprindere, este necesar să se țină seama de următoarele principii:
- indicatorii de stimulare ar trebui să fie legați de obiectivele de afaceri.
Diferitele metode de stimulare pot fi utilizate pentru diferite diviziuni ale întreprinderii, însă toate acestea trebuie să fie în cele din urmă aliniate la obiectivele cu care se confruntă compania. Un caz în acest caz este situația în care conducătorii secției de transport auto au fost recompensați pentru timpul de funcționare a vehiculelor fără defecțiuni. În același timp, tariful tarifar al conducătorului auto în timpul operării transportului a fost semnificativ diferit de tariful care i-a fost plătit în timpul reparației auto. În consecință, șoferii au încercat cu orice preț să reducă timpul de întrerupere al vehiculelor pentru reparații, chiar dacă era o problemă de întreținere preventivă. Rezultatul acestei situații a fost uzura rapidă a echipamentelor și dezafectarea ulterioară a acestora, deoarece acestea nu au putut fi recuperate. Cu buna funcționare a vehiculelor, ar fi posibilă extinderea semnificativă a perioadei de utilizare a echipamentelor și evitarea cheltuielilor neplanificate.
În loc să reducă costurile de producție, șeful companiei a trebuit să ajusteze în jos suma planificată a profitului.
- funcțiile de planificare, executare și monitorizare a indicatorilor de stimulare nu ar trebui să fie concentrate în aceleași mâini.
Această situație poate apărea în cazul în care funcția de elaborare a planurilor, a execuției și a rapoartelor privind implementarea va fi atribuită aceleiași unități. Desigur, un manager sanatos nu va instrui niciodată toate funcțiile enumerate pentru a efectua un departament. Cu toate acestea, în practica de management există situații diferite.
- indicatorii de stimulare utilizați pentru o anumită unitate ar trebui să depindă în mod direct de activitățile acestei unități.
Un exemplu ilustrativ pentru a ilustra acest principiu poate servi ca o companie de construcții, care include o fabrică de structuri din beton armat, o organizație de construcții și o agenție imobiliară. Angajații agenției imobiliare nu pot influența rezultatele lucrărilor structurilor din beton armat prin rezultatele muncii lor și viceversa. În stadiul de dezvoltare și aprobare a indicatorilor de stimulare, este necesar să se țină seama de specificul fiecărei entități individuale a societății de construcții.
- în absența unor indicatori cantitativi ai activităților unității (venituri, volum de producție, servicii furnizate etc.), ar trebui utilizate sisteme de notare.
La etapa de proiectare a sistemului de motivare, apare adesea o situație în care șefii diviziilor primesc o autoritate mai mare asupra influenței subordonaților lor asupra salariilor. Bonusurile sunt recompensate de manager pe baza evaluărilor subiective ale calificărilor, competenței, eficacității etc., adică valoarea salariului depinde de atitudinea conducătorului față de o anumită persoană. Ca urmare, această situație conduce la o motivație ineficientă și la o pierdere totală de loialitate din partea angajaților. În prezent, multe întreprinderi, în special întreprinderile mici și mijlocii, se confruntă cu această situație.
- principiul stimulării activității proiectului trebuie să fie diferit de activitatea curentă.
Acest principiu poate fi ilustrat în mod clar prin exemplul activităților unei firme de consultanță a cărei activitate are un caracter de proiect. Fiecare proiect este alocat angajatului responsabil cu rezultatul. Prin urmare, sistemul bonus trebuie să țină cont de rezultatul proiectului. Dacă salariatul primește un bonus pe baza rezultatelor perioadei de activitate a firmei, acesta nu va fi interesat de rezultatele proiectului, momentul implementării acestuia și plata proiectului de către client.
Bonusul pentru activitatea curentă se face ciclic cu periodicitatea (lună, trimestru, an) prin politica reglementată a întreprinderii.
Pentru a implementa planul de tranziție la un nou sistem de motivare a personalului, vă recomandăm prin implementarea "pilotului". În acest stadiu, eficacitatea noilor mecanisme de stimulare este verificată și se corectează operativ. Informațiile complete și competente ale angajaților privind cursul implementării "pilot" vor atenua în mod semnificativ rezistența oamenilor față de schimbările în curs de desfășurare la implementarea la scară largă.
Acordați atenție alegerii corecte a unității pentru implementarea "pilot" a sistemului de motivare. Ar trebui să fie una dintre departamentele pe care depinde succesul afacerilor. În procesul de implementare "pilot" al noului sistem, adaptarea sa se realizează în decurs de două până la trei luni: salariații sunt plătiți în conformitate cu vechiul sistem de stimulente, dar, în paralel, calculul se efectuează în conformitate cu principiile și mecanismele noului sistem.
Dacă în etapa de proiectare a sistemului de motivație, care sa manifestat deja în procesul de introducere și adaptare a sistemului la condițiile întreprinderii, s-au făcut greșeli, nu recomand să încerc imediat să le corectez. Pentru a continua eliminarea defectelor revelate este posibilă numai în cazul în care va exista o înțelegere deplină a motivului problemei apărute. Pentru schimbarea calitativă a situației, va fi necesară o reproiectare parțială sau completă a sistemului de motivare și reintroducerea acestuia.
În concluzie, vreau să vă atrag atenția asupra faptului că procesul de creare a unui sistem de motivare a personalului unei întreprinderi este un proces complex, lung și costisitor care necesită respectarea obligatorie a tuturor postulatelor metodologiei aplicate. Dacă încerci să iei părți separate de metode diferite atunci când creezi un sistem de stimulare, atunci nu vei obține nimic altceva decât timp pierdut, nervi și resurse financiare. Pentru a începe proiectarea și implementarea unui sistem de motivare a personalului la întreprindere, am sfatuiesc numai atunci când există o înțelegere clară a acelor sarcini care trebuie abordate atunci când rezultatul așteptat va bloca toate viitoarele costuri financiare și de muncă.
Navigare după înregistrări
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: