Manualul electronic 1

Odată ce conducerea a comparat amenințările și oportunitățile externe cu forțele și cu slăbiciunile interne, ea poate determina strategia *. care va urma. Înainte de organizație există mai multe alternative strategice de bază, fiecare dintre acestea fiind eficientă în anumite condiții și condiții ale mediului intern și extern. Aceste alternative includ o creștere, o creștere limitată, o reducere limitată și o strategie combinată.







Creștere limitată. Această strategie este utilizată de majoritatea organizațiilor din industriile mature, cu tehnologie stabilă. Cu o strategie de creștere limitată, este caracteristică stabilirea unui obiectiv din ceea ce sa realizat, ajustat în funcție de inflație. Dacă managementul este în principiu mulțumit de poziția firmei, atunci în viitor va urma aceeași strategie, deoarece aceasta este cea mai simplă și mai puțin riscantă modalitate de acțiune.

Creștere. Strategia de creștere se realizează printr-o creștere anuală semnificativă a nivelului de dezvoltare față de nivelul anului precedent (perioadă). Această strategie este folosită cel mai adesea în industriile în dezvoltare dinamică, cu tehnologii în continuă schimbare. Acest lucru poate fi atins de liderii care se străduiesc să diversifice (o varietate de linii de produse) formele lor pentru a lăsa piețele aflate în stagnare. Creșterea poate fi internă sau externă. Creșterea internă poate apărea prin extinderea gamei de bunuri. Creșterea externă poate fi înregistrată în industriile conexe sub forma unei creșteri verticale sau orizontale. Creșterea poate duce la unificarea firmelor din industriile independente.

Reducere sau strategie de ultimă instanță. Această strategie este aleasă de organizație cel mai des. Nivelul obiectivelor urmărite este mai mic decât cel atins în trecut. Ca parte a alternativei de reducere, pot exista mai multe opțiuni.

  • Lichidarea. Aceasta este cea mai radicală opțiune, ca o vânzare completă a activelor organizației și a resurselor materiale. Organizația încetează să mai funcționeze.
  • Tăierea excedentului. Adesea, firmele consideră că este avantajos să se separe de ele însele unele unități sau activități care afectează negativ firma.
  • Reducerea și reorientarea. Cu o economie stagnantă, firmele consideră că este necesar să reducă produsele și serviciile neprofitabile și să se reorienteze la cele profitabile.

Strategie combinată. Această strategie este orice combinație a alternativelor considerate - creștere limitată, creștere și reducere. De regulă, organizațiile mari aderă la strategiile combinate, care funcționează în mod activ în mai multe sectoare.

Fiecare strategie menționată este o strategie de bază, care la rândul ei are multe alternative. Variantele strategiilor de bază sunt verificate în raport cu obiectivele organizației, comparativ cu etapele corespunzătoare ale ciclului de viață al bunurilor, cererii sau tehnologiei, sunt formulate sarcini strategice, se determină termenii sarcinilor și se determină resursele necesare.







Conceptul modern de planificare strategică implică, în strategia de dezvoltare a organizației de a utiliza efectiv acceptarea - segmentarea strategică și selectarea domeniilor strategice de management (SZH). SZH - un segment separat al mediului extern, la care organizația are sau dorește să iasă.

Există mai multe abordări metodologice pentru planificarea și evaluarea alternativelor strategice. Acestea pot fi utilizate într-o combinație specifică, în funcție de sarcină. Un instrument special dezvoltat de Boston Consulting Group (BCG) este un instrument convenabil pentru compararea diferitelor zone economice strategice în care operează organizația și unitățile strategice de afaceri (SCP) (a se vedea figura 5.3). În aceasta, pentru a determina perspectivele de dezvoltare a organizației se propune utilizarea unui singur indicator - creșterea volumului cererii. El stabilește mărimea creșterii pe verticală. Dimensiunea orizontală este dată de raportul dintre cota de piață care aparține concurentului său principal.

Matricea BCG permite unei organizații să-și clasifice fiecare din propriile sale SHP în funcție de cota sa de piață raportată la principalele sale concurente și rata anuală de creștere în industrie. Matricea se bazează pe premisă, cu cât este mai mare ponderea CSP pe piață, cu atât costurile unitare sunt mai mici și cu atât profitul este mai mare ca rezultat al economiilor relative din volumele de producție.

"Stars" ocupă o poziție de lider în industria care se dezvoltă rapid. Acestea generează profituri semnificative, dar în același timp necesită o cantitate semnificativă de resurse pentru finanțarea creșterii, precum și controlul strict al acestor resurse de către conducere. Strategia * "Stele" are ca scop creșterea sau menținerea unei părți pe piață. Pe măsură ce ritmul de dezvoltare al industriei încetinește, "steaua" devine o "vaci de lapte".

"Vaca Milch" ocupă o poziție de lider într-o industrie relativ stabilă. Strategia "vacii de numerar" vizează menținerea cât mai mult posibil a situației materiale și acordarea de sprijin financiar CSP-ului în curs de dezvoltare.

"Wild Cat" are un impact slab asupra pieței (o cotă de piață mică) în industria în curs de dezvoltare. De regulă, este caracterizată de un sprijin slab pentru clienți și de avantaje competitive neclară. Strategia de pisică sălbatică are alternative la intensificarea eforturilor organizației pe această piață sau la părăsirea ei.

"Câinii" sunt întreprinderi mici de producție cu vânzări limitate. Strategia "câinelui" este de a slăbi eforturile pe piață sau lichidarea (vânzarea).

În Fig. 5.3. linia punctată arată că "pisicile sălbatice" pot deveni "stele" în anumite condiții.

Fig. 5.3. Matrice a Grupului consultativ de la Boston.

"Stelele" cu apariția maturității se vor transforma mai întâi în "vaci de lapte" și apoi în "câini". Linia solidă arată redistribuirea resurselor din "vacile de numerar".

Experiența străină de utilizare a matricei BKG a arătat că este foarte utilă pentru determinarea pozițiilor strategice, precum și pentru distribuirea resurselor strategice pentru viitorul apropiat. Matricea BCG este aplicabilă numai dacă creșterea volumului poate fi o măsură fiabilă a perspectivelor (nivelul instabilității mediului extern nu este ridicat).

O înțelegere mai completă a poziției strategice a firmei și alegerea deciziilor strategice datorate acesteia este furnizată de matricea "McKinsey". în locul indicatorului de creștere a volumului, a fost utilizat parametrul de atractivitate al SZH și, în locul cotei de piață relativă, a fost utilizat statutul competitiv viitor al societății (CSF).

O varietate de factori afectează alegerile strategice pe care manageri le fac. Iată câteva dintre ele.

Risc. Ce consideră conducerea acceptabilă?

Cunoașterea strategiilor anterioare. Adesea, conștient sau inconștient, managementul este influențat de strategiile anterioare.

Reacție la proprietar. Foarte des, acționarii limitează flexibilitatea managementului atunci când aleg o alternativă strategică.

Factorul de timp. Punerea în aplicare a chiar o idee bună la momentul nepotrivit ar putea duce la prăbușirea organizației.







Articole similare

Pagina anterioară

Pagina următoare

Trimiteți-le prietenilor: