O. Zelenina, T. Yagovkina, IKF "New Solution", Ekaterinburg
IKF "New Solution", comandat de una dintre întreprinderile din industria alimentară din regiunea Sverdlovsk, a dezvoltat un sistem de bonus pentru managerii primului și al doilea nivel de conducere.
Optimizarea sistemului de management al întreprinderii include reorganizarea sistemului de stimulente. La întreprinderile care au un nivel relativ ridicat de salarizare în comparație cu media regională și asigură plata stabilă, această problemă este la fel de acută ca și în restul cazurilor. IKF "New Solution", comandat de una dintre întreprinderile din industria alimentară din regiunea Sverdlovsk, a dezvoltat un sistem de bonus pentru managerii primului și al doilea nivel de conducere.
Managementul companiei reprezentat de directorul ca prioritate alocat creșterii responsabilității șefului rezultatelor departamentelor subordonate acestora și pentru a asigura acțiuni sunt responsabile, în primul rând interesele întreprinderii în ansamblu.
Pentru a pune în aplicare sistemul de management de stimulare a întreprinderii a fost format un bazin bonus special, a cărui dimensiune este determinată pe baza rezultatelor generale ale întreprinderii, indiferent de contribuția efectivă a factorilor care sunt stimulate în detrimentul noului sistem de bonus. Această sumă se acordă la sfârșitul trimestrului pentru plata calculată conform sistemului tradițional.
Pentru consultanți, sarcina a fost dezvoltarea și implementarea unui sistem de indicatori (coeficienți) interdependenți, care să ofere o oportunitate de a stimula personalul administrativ și de conducere prin
- cuantificarea și promovarea priorităților de activitate pentru anumite posturi
Principiile fundamentale de bază care stau la baza dezvoltării sistemului de bonusuri au fost:
- direct șeful unității,
- întreprinderi din partea care este afectată de rezultatele activității unității sau a conducătorului acesteia
Elaborarea de indicatori specifici pentru șefii unităților specifice; dacă este posibil, utilizarea unor astfel de indicatori și a metodelor de calcul care vă permit să monitorizați modificarea valorii coeficientului în perioada respectivă și să acordați o atenție deosebită elementelor individuale de lucru
- Utilizarea contoarelor naturale și monetare
Menținerea nivelului de reglementare a coeficienților este stabilă pentru o perioadă suficient de lungă (trimestru, semestru, an), după care o anumită parte a creșterii realizate în această perioadă este inclusă în cadrul de reglementare
Calcularea coeficientului integral, care permite, într-o formă comparabilă generalizată, să se determine contribuția angajatului și a unității pe care acesta o conduce la activitatea întreprinderii
Plățile primare se formează prin distribuirea unui fond de bonus special proporțional cu valoarea coeficientului integral - suma punctelor colectate de fiecare manager. Sistemul de combinare a coeficienților se bazează pe cerința de performanță complexă a sarcinilor cu care se confruntă managerul, adică imposibilitatea realizării unei sarcini în detrimentul alteia. Metoda propusă pentru calcularea coeficientului integral corespunde acestui principiu. Coeficientul integral este egal cu produsul coeficienților pentru fiecare lider:
Ki - coeficientul integral al activității managerului i
K1 - coeficientul care caracterizează rezultatele activității capului,
K2 - un coeficient care caracterizează performanța unității,
K3 este un coeficient care caracterizează contribuția managerului / diviziei la activitatea întregii întreprinderi.
Valoarea coeficientului integral depinde numai de valorile fiecărui coeficient individual, și nu de numărul lor. Pot fi mai puțin de trei dacă evaluarea tuturor activităților acestui lider poate fi realizată printr-un număr mai mic de coeficienți sau mai mult dacă activitățile departamentului sunt eterogene. Astfel, reducerea unuia dintre coeficienții sub nivelul standard va duce la o scădere proporțională a coeficientului integral.
Inițial, metoda propusă presupune o valoare egală pentru toți cei trei coeficienți. Dacă este necesar să se intensifice stimularea uneia dintre direcții, se poate menține o valoare inegală a greutății fiecărui coeficient. Produsul soldului va fi de 1,0. Pentru fiecare lider poate exista un set de greutăți.
Distribuția și plățile se efectuează trimestrial pe baza rezultatelor activităților din perioada anterioară. Ca o perioadă anterioară, se recomandă examinarea trimestrului anterior (cu excepția cazurilor specificate). Utilizarea perioadei de evaluare a sumei totale (ca în contabilitate): trimestrul I, prima jumătate a anului, trei trimestre, anul, poate duce la o scădere a funcției de stimulare a acestui sistem.
Dacă la începutul-mijlocul anului valoarea coeficienților va fi redusă, și este foarte posibil în timpul formării noului sistem, procesul de a le aduce la nivelul standard, adică o creștere evidentă pozitivă, nivelul creșterii globale poate fi mai mic sau egal cu cel normativ. În consecință, managerul nu va primi o remunerație adecvată eforturilor sale. Și, din moment ce timpul unei astfel de reglaj fin este limitat la două (maxim - trei) intervale, după care va fi „o nouă numărătoare inversă,“ liderul, cel care a permis una din zonele de operațiuni de randare, indiferent dacă el încearcă să-l repara sau nu, nu va primi Premiul și în toate celelalte domenii de activitate până la sfârșitul anului.
Au fost propuse două opțiuni pentru distribuirea Fondului special de atribuire (SPF):
Introducerea unui nou sistem de bonusuri a creat o situație în care șefii departamentelor
- în reorganizarea sistemului de contabilitate și planificare a managementului, prezentarea unor cerințe specifice pentru reforma lor, obținerea de informații pentru ajustarea la timp a activității structurilor subordonate;
- în dezvoltarea unui nivel real de obiective și alocarea unor resurse suficiente pentru a le atinge;
- în definirea responsabilității, care corespunde nivelului puterilor actuale ale acestui lider și consolidării acestuia în fișele de post.
Liderii unităților auxiliare și structurile au început să se dezvolte în comun confortabil în mecanismele de funcționare reale de coordonare a activităților lor, ceea ce este deosebit de important în contextul modificării structurii organizatorice. Acest lucru a permis dezvoltarea treptată a valorilor normative reale ale indicatorilor evaluării performanței companiei, ținând cont de intensitatea comparabilă a eforturilor managerilor de diferite divizii pentru a le atinge. Astfel, o parte din lucrările preliminare privind trecerea la un sistem contractual de recrutare de personal pentru funcții de conducere a fost făcută.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: