Fiecare lider visează la un succes inovator la fel de bun ca un iPod. Cu toate acestea, managerii de top, declarând în mod fierbinte că caută idei noi, uneori, se pare, sunt gata să tragă pe toți cei care vin cu ei. De ce? Îi este frică să facă o greșeală! Dar, la urma urmei, toate greșelile asociate cu inovarea au fost deja comise de cineva, ceea ce înseamnă că toți noii oameni care vor să transforme lumea au ceva de învățat de la ei.
Fiecare lider visează la un succes inovator la fel de bun ca un iPod. Cu toate acestea, managerii de top, declarând în mod fierbinte că caută idei noi, uneori, se pare, sunt gata să tragă pe toți cei care vin cu ei. De ce? Îi este frică să facă o greșeală! Dar, la urma urmei, toate greșelile asociate cu inovarea au fost deja comise de cineva, ceea ce înseamnă că toți noii oameni care vor să transforme lumea au ceva de învățat de la ei.
Inovația este din nou pe ordinea de zi. Moda vine la ei la fiecare șase ani - fiecare nouă generație de manageri de top se îmbarcă cu entuziasm pe calea de căutare a inovației următoare, care va schimba lumea, și toate fețele aceleași dificultăți - cu necesitatea de a trage în sus buruienile care sufoca lăstarii fragile de inovare. De-a lungul ultimilor 25 de ani au măturat cel puțin patru valuri de creștere a concurenței, și, prin urmare, popularitatea pe scară largă a inovațiilor.
Primul a fost la sfârșitul anilor 1970 - începutul anilor 1980. De data aceasta Apple și IBM, Sony Walkman jucători și mașini Toyota. În același timp, a început o fascinație generală cu conceptul de management integrat al calității.
Cel de-al doilea val a crescut la sfârșitul anilor 1980. Apoi, companiile au fost reorganizate urgent pentru a evita preluările agresive. Companiile au creat noi unități pentru a-și câștiga propriile idei, mai degrabă decât pentru a juca în mâinile unor monștri precum Microsoft. În plus, în timpul reorganizării, produsele care ar putea cuceri instantaneu piața mondială au fost în cinste.
Valul actual de inovare a crescut într-o situație complet diferită. Realizând că este imposibil să achiziționeze fără încetare noi afaceri și că s-au eliberat de vraja tehnologiei, companiile s-au orientat spre creșterea organică. General Electric, IBM și alți giganti supraviețuitori au început să privească dezvoltarea inovației ca parte a politicii corporative. De această dată, principala formă de inovare sunt produse noi, care răspund noilor nevoi ale consumatorilor. În această epocă, asemenea inovații precum tampoanele Apple iPod și Swiffer de către Procter Gamble.
Și totuși, fiecare val a spart aceleași pietre. Cea mai mare parte a problemelor sunt generate de ciocnirea a două dorințe care se exclud reciproc - de a primi un profit vital din afacerea existentă și de a dezvolta noi idei care pot determina viitorul companiei.
Liderii afirmă că au nevoie de tot mai multe inovații și apoi întreabă: "Cine mai face asta?". Ei spun că caută noi idei, dar sunt pregătiți să împuște toți cei care le vin cu aceste idei. Corporațiile, cu excepții excepționale deosebite precum Intel și Reuters, nu vor înțelege că diviziile noi create pentru dezvoltarea de produse inovatoare sunt rareori benefice pentru afacerea de bază.
Memoria trecutului este ștersă, dar nimeni nu împiedică învățarea din ea. Să luăm această șansă și să vorbim despre inovațiile legate de inovare și cum să le evităm.
Eroare de strategie: Bara este prea mare, cadrele sunt prea înguste
Fiecare lider visează la un succes inovator. Dar în căutarea managerilor de senzație, uneori resping ideile care par la prima vedere prea modeste, iar angajații care nu sunt angajați în proiecte mari se simt oameni de clasă secundară.
O altă greșeală obișnuită este blocarea produselor. Idei noi pot fi găsite în diferite domenii de activitate - atât în producție, cât și în marketing. De exemplu, compania Ocean Spray, scapand suc de afine, a optat pentru un pachet nou - a cumpărat ani și jumătate dreptul exclusiv de a vinde sucul pe piața americană în pachetele Tetra Pak si va furniza cei mai mari furnizori din SUA de sucuri (inclusiv PG și Coca-Cola).
Uită-te în jur și imitarea concurenți de succes pe principiul „noi, de asemenea,“ compania a început pulverizare energia inovatoare pe proiecte minore, a început de dragul profitului imediat, ceea ce duce în cele din urmă la costuri mai mari. Nu încercând să câștige victorii mici, dar frecvente, compania ratează multe oportunități tentante. Nu este mai bine, iar dacă ea trece peste partea de sus cu proiecte minore - în cazul în care noi idei sunt numai variante modeste pe tema unui produs existent, aceasta duce la o cantitativă, mai degrabă decât o creștere calitativă, care slăbește marca și derutează consumatorii.
Erorile organizaționale: management prea rigid
Un alt tip de greșeli clasice este legat de sistemul de management: companiile se străduiesc să aplice aceleași pârghii proiectelor inovatoare în ceea ce privește întreprinderile mature - planificare, buget, rapoarte - și, prin urmare, să le înfrunte. Incertitudinea este o caracteristică inerentă a inovării. Stropitorul Ocean Spray a reușit să traverseze drumul către marii producători americani, deoarece aceștia aveau fondurile alocate pentru un an înainte, iar după aprobarea tipului de ambalaj nu au putut face un singur pas.
Evaluarea rezultatelor pentru indicatorii de lungă durată reprezintă un alt pericol pentru inovare. Companiile mature nu au nevoie doar de planuri - ei au nevoie de lideri să nu renunțe la aceste planuri un singur pas. Angajații de aici, de regulă, sunt plătiți pentru îndeplinirea exactă a sarcinilor strict definite, iar modificarea, adaptarea la circumstanțe, este considerată o formă proastă.
Erorile structurale: totalul este mic, există multe diferențe
Pentru a evita o ciocnire a culturilor corporatiste și a conflictelor de priorități, este necesar să se urmărească o politică de coexistență pașnică, construirea competentă a relațiilor dintre cele două structuri. În această privință, General Motors a făcut o greșeală clasică atunci când a înființat Saturn, o companie autonomă pentru producția de mașini compacte ieftine. Saturn pentru o vreme nu a respectat regulile GM. Noua echipă a beneficiat de posibilități de creativitate în domeniul dezvoltării, producției, marketingului, vânzărilor și serviciilor pentru clienți, așteptând ca GM să adopte cele mai bune idei ale noii companii. Dar, în schimb, Saturn, după succesul său, a fuzionat cu GM, și multe soluții inovatoare au rămas pe hârtie.
Ideea este că structurile experimentale și de bază nu au prea multe în comun. Adesea, soluțiile radicale nu se încadrează în cele existente, sau inovatorii oferă o modalitate complet neașteptată de a utiliza resursele disponibile. Dacă potențialele produse noi necesită cunoștințe sau tehnologii din alte industrii, șansele pe care companiile le vor pierde sau ruin inovațiile sunt în creștere. Liderii principalei organizații nu pot înțelege esența noii idei și nu-l înspăimântă.
Chiar dacă un nou proiect rulat ca parte a unei afaceri existente, o ciocnire de culturi corporatiste preia caracterul luptei de clasă, atâta timp cât există două clase de cetățeni corporativi - cei care „prosti și să se bucure de viață“, iar cei care sunt „injectate“. Inovatorii - angajați ai unei unități special create - primesc statutul de creatori ai viitorului. Acestea sunt libere de regulile, ei nu trebuie să se gândească la profit, este posibil să se joace nu sa justificat idei. Și colegii lor trebuie să respecte regulile și să câștige bani de la companie.
Eroare umană: management redus, conștientizare slabă
Subestimarea factorului uman și o atenție insuficientă la acesta sunt, de asemenea, din categoria greșelilor tipice. Foarte des, managerii de top încredințează soarta inovației nu celor mai buni manageri, ci celor mai buni specialiști tehnici. Acest lucru rata adesea oportunitatea de a aduna psihologic oamenii, ceea ce este necesar pentru a transforma ideile brute in inovatii utile.
Grupurile, selectate fără a ține seama de factorul de "compatibilitate" a persoanelor, se confruntă cu o varietate de dificultăți. Este nevoie de timp ca membrii echipei să învețe să se încreadă reciproc și să acționeze împreună, dar numai într-o astfel de atmosferă sunt viziuni extraordinare.
Dacă dezvoltatorii doresc ca ideile lor să fie recunoscute, nu se pot închide. Este necesar să se caute și să se reunească aliați care să acționeze în favoarea lor, să îi apere la întâlniri de conducere, să sponsorizeze inovații în diferite stadii de "creștere". Pentru ca ideea să fie bine primită, este necesară pregătirea terenului, ceea ce înseamnă că inovatorii trebuie să explice toate cuvintele cu cuvinte clare, care este noutatea sa. Dacă este vorba despre o inovație "subversivă", atunci este necesar să se atenueze amenințarea, să se asigure adversarilor credibili că noutatea nu abolitează dreptul la existența unor produse sau tehnologii vechi. Se întâmplă ca tehnicienii, în loc să-și lumineze ascultătorii, reușesc să nu păcălească decât pe toți capetele. Și apoi își pierd sprijinul, pentru că a spune "nu" este întotdeauna mai ușor decât să spui "da". Grupurile care le înconjoară munca cu o idee secretă și prezentă în fața publicului deja în formă gata, se confruntă cu obiecții neașteptate și se întâmplă să lucreze la proiect și să se încheie.
Măsuri de salvare a inovării
Istoria cunoaște exemple și inovații de succes. Iată patru moduri de victorie.
Măsuri strategice: extindeți căutarea, măriți-vă. Companiile pot dezvolta o strategie inovatoare care le va oferi sprijin pe trei niveluri ale piramidei inovatoare. În partea de sus sunt câteva proiecte mari pe care compania le pariază. Acestea stabilesc direcția dezvoltării viitoare și primesc partea de finanțare a leului. În continuare - un set de idei promițătoare de calibru mediu, ele dezvoltă echipele create în acest scop. Și, în sfârșit, o gamă largă de idei și inovații care nu au fost încă dezvoltate, sugerând o îmbunătățire treptată a produselor. Impulsurile se răspândesc de-a lungul piramidei de sus în jos, dar uneori de jos în sus, la urma urmei, se întâmplă ca inovațiile majore să înceapă cu mici lucruri.
O piramidă inovatoare va ajuta managerii de vârf să evalueze mai bine evoluțiile actuale, să facă ajustări dacă ideile sunt promițătoare și necesită o dezvoltare ulterioară și să vedem mai clar ce se întâmplă la toate cele trei niveluri. Cultura inovării se dezvoltă atunci când toată lumea are ocazia de a vorbi. În timp ce grupurile selectate sunt implicate în proiecte la scară largă, iar echipele temporare îmbrățișează idei de calibru mediu, restul angajaților companiei fac idei și în banca purtătorilor de companii.
Măsuri organizatorice: să facă planificarea și controlul mai flexibile. O modalitate de a se asigura că inovația se poate dezvolta în mod activ, nu în detrimentul planurilor și bugetului aprobat, este aceea de a rezerva bani pentru cheltuieli neprevăzute. În acest caz, inovatorii nu trebuie să ia idei pe termen lung și să aștepte procedura următoare pentru a forma un buget sau pentru a merge cu o mână întinsă către conducerea "mare", fixată pe profiturile și veniturile curente.
Proiectele inovatoare necesită modele speciale de finanțare și cooperare cu partenerii, dar este totuși necesar să le eliberăm de anumite reguli corporative. De exemplu, inovațiile pot fi dezvoltate prin fabricarea rapidă a prototipurilor și verificarea argumentelor lor pro și contra cu o serie de teste blitz; aceasta înseamnă că cererile de finanțare suplimentară vor apărea mai repede decât la întreprinderea-mamă.
Măsuri structurale: să stabilească cooperarea între societatea principală și noua unitate. Este necesar să se stabilească contacte mai strânse între participanții la proiectele inovatoare și ceilalți angajați. Este important ca inovatorii și liderii societății-mamă să se întâlnească în mod regulat și să conducă discuții fructuoase. Menținerea relațiilor externe ar trebui să fie una dintre responsabilitățile grupurilor de inovare, însă liderii "principali" ar trebui să încurajeze cooperarea, astfel încât între ei și inovatori să nu fie doar fricțiuni și antagonism, ci dimpotrivă, respectul reciproc este întărit. Participanții la întâlnirile de lucru ar trebui să facă schimb de cunoștințe, să vorbească despre cum să prevină absorbția produselor vechi prin activități separate sau maxime, care să se bazeze pe dezvoltarea unei unități inovatoare.
Măsuri de personal: alegeți lideri și încurajați cooperarea. Acele companii care apreciază și dezvoltă abilitățile organizaționale ale angajaților au mai multe șanse să creeze inovații remarcabile. Williams-Sonoma a reușit rapid în comerțul electronic, deoarece a acordat o atenție sporită oamenilor. Shelley Nendkeolar, primul șef al grupului de comerț electronic, nu a fost considerat doar cel mai bun specialist - el a fost un lider născut. A fost foarte conștient de importanța relațiilor bune și, prin urmare, a invitat membrii echipei sale din diferite departamente, astfel încât să poată menține contacte cu foști colegi; În plus, el a angajat oameni din afară care ar putea face lucruri pe care propriul lor popor nu le-a putut. Nenckeolar a organizat consilii consultative din partea reprezentanților diferitelor departamente, iar aceste consilii au lucrat îndeaproape cu grupul său. El a venit cu un post de integrator, care ar stabili o legătură între grupurile de lucru.
Trimiteți-le prietenilor: