Subiect: Modelul Greiner
La mijlocul anilor '70. Expertul american de management, L. Greiner, a propus conceptul unei "transformări de fază evoluționiste a afacerilor", care este confirmată de fapte reale. Conform acestei abordări, dezvoltarea organizației are loc în mai multe etape. În plus, tranziția între etape este legată de mărimea întreprinderii: cu cât scara este mai mare, cu atât sunt mai mari posibilitățile, cu atât este mai complex sistemul de control și, cu siguranță, cu cât etapa de dezvoltare este mai mare. Fiecare etapă se termină cu o criză de creștere, pe parcursul căreia organizația se poate mișca într-o perioadă de recesiune și își poate încheia existența sau în faza următoare, cu posibilități de redresare.
Potrivit lui Marx, motivul schimbării formațiunilor socio-economice este acela că forțele productive în continuă dezvoltare încetează relațiile actuale de producție (în special drepturile de proprietate asupra mijloacelor de producție). Ca rezultat, se dezvoltă o situație revoluționară, în care se schimbă relațiile de producție, iar forțele productive ajung la o creștere nouă.
Astfel, comparând diferitele etape ale dezvoltării, este necesar să se ia în considerare principalele caracteristici ale capacităților de producție și ale sistemelor de management. Pentru facilitățile de producție ale organizației, acestea sunt produsele și consumatorii acestora, precum și principala metodă de producție. Sistemul de management este caracterizat prin strategia, managementul tactic și operațional (luarea deciziilor), reglementarea activităților (implementarea deciziilor) și modalitățile preferențiale de motivare a angajaților.
Schema celor cinci etape de dezvoltare a unei organizații comerciale este prezentată în figură. Linia solidă indică dezvoltarea capacităților de producție, punctată - sistemul de management.
Etapa entuziasmului personal
La începutul etapei, capacitatea de producție este foarte slabă: numărul mic de angajați și cifra de afaceri. Un produs este produs, și practic este un serviciu, dar cu limite foarte neclar. De exemplu, operațiunile de tranzacționare, atunci când nu există niciun depozit, capitalul circulant este limitat, iar transportul normal este de numai câteva. Vânzarea de tururi, instalarea ferestrelor din plastic, vânzarea cu amănuntul într-un magazin, asamblarea computerului etc. Ceea ce nu ar cere viitorul cumpărător pentru profilul companiei - totul se face pentru el, pentru că, de ce e diferența, de a instala o fereastră sau lemn din plastic, dacă piesele sunt încă cumpărate de la producător - nu există nimic în depozitul lor.
Utilizatorul poate fi oricine, adică oricine este interesat de serviciile companiei este "prelucrat" în întregime. Chiar dacă se uită așa, îi vor spune totul, vor arăta și vor promite.
Cu sistemul de management în general, totul este foarte simplu. Nu există o strategie sensibilă și deliberată. Se bazează în întregime pe intuiția unui grup de fondatori entuziasti: ei bine, ei cred că produsul va avea o cerere. Gestionarea se realizează pe baza abaterilor: eșecul transportului - logistica standului; impozit amenzat - intrăm în cont și căutăm pe expert în impozite; au apărut fonduri suplimentare - ne gândim, unde să investim etc.
Motorul principal al acestei afaceri este entuziasmul angajaților. Motivația lor este creată prin exemplul și convingerea personală: "Fă ca mine și vom avea munți de aur!"
Standardele și discursurile interne nu sunt legate de produs, nici în ceea ce privește repartizarea responsabilității și autorității, nici în ceea ce privește cerințele pentru implementarea proiectelor sau a proceselor.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: