"Unul nu este un războinic în domeniu". Mai ales în domeniul reformei și inovării. Fiecare regizor dorește să vadă alături de o echipă solidă de oameni care lucrează în mod coordonat și coordonat. Cum de a crea o astfel de comandă? Ce trebuie să faceți atunci când există o înțelegere comună a obiectivelor și a obiectivelor și munca coordonată nu funcționează?
„La fel ca-minded“ - acestea sunt oameni care gândesc la fel, că se imagina în mod egal în scopul muncii sale, etapele și sarcinile sale, în mod egal uita-te la mijloacele de realizare a acestor obiective, împărtășesc valori similare și au Outlook aproximativ similare.
Unitatea de opinii privind obiectivele și sarcinile de producție pare, la prima vedere, evidentă ("dacă lucrăm împreună, atunci știm de ce o facem"). Cu toate acestea, practica arată că 30 de membri ai echipei vor numi aproximativ 15 goluri diferite în loc de 5-6, adică unitatea în acest caz pare foarte relativă. CUM PUTEȚI RĂSPUNS TEAMUL DE MANAGEMENT?
Pentru apariția unui număr mic (5-6 strategic și ușor mai tactică) împărtășită de toate obiectivele pe care doriți să utilizați practica elaborării colective a obiectivelor, discuta cu membrii echipei lor opțiuni pentru dezvoltarea companiei și de a coordona termenele. Capul este de asemenea util pentru a întreba cum reale par subordonat scopurilor și calendarul, modul în care sunt rezultatele pe care temerile perturbă oamenii (nu suficient de resurse materiale, cunoștințe, coerență în munca, prea mult depinde de factori externi), dificultățile pot fi întâlnite pe drum, și ce măsuri posibile pentru a compensa pentru ei. Toate aceste aspecte necesită identificarea regulată și discuții în cadrul reuniunilor, și numai după aceea putem vorbi despre o viziune comună a obiectivelor întreprinderii.
Vom primi o gamă mai largă de opinii cu privire la obiectivele personale, care sunt în mod natural prezente în procesul de activitate comună și necesită satisfacerea lor. În mod tradițional, trei mari grupuri de nevoi umane sunt separate și corelate cu obiectivele lor:- material (nevoi de supraviețuire și securitate, stabilitate și fiabilitate în viață). Obiectivele corespunzătoare: prosperitate materială, salarii echitabile, încrederea în viitor, nu-ți fie frică de rivali, să educe copiii, să ofere limită de vârstă, pentru a primi un apartament, etc.
Fiecare persoană are un set unic de obiective care trebuie să fie luate în considerare, în special, introducerea sistemului de contract (de exemplu, o parte din salariile pentru a subvenționa educația copiilor, să încredințeze lucrările privind rezultatul, dar cu o vizită gratuită la programul, pentru a face un contract cu durată nedeterminată, să renunțe la sistemul de probațiune, în cazul în care cauzează prea mult stres pe muncitori, și așa mai departe. d.). Modul de lucru cu COLECTIV
Fiecare echipă are, de asemenea, o imagine specifică a celor mai frecvente obiective care definește mentalitatea membrilor săi, așa-numitul „spirit de echipă.“ Managerii ar trebui să știe acest lucru, în scopul de a determina secvența de timp a introducerii de inovații, vorbesc cu oamenii „în limba lor“, adică, în limba relevantă pentru scopurile lor. De exemplu, în întreprindere, în cazul în care cele mai importante sunt salarii fiabile și corecte, precum și exercitarea de încrederea în sine, responsabilitatea personală și creativitatea se exprimă în doar câteva, în timp ce efectuează inovarea ar trebui să înceapă cu introducerea unui nou sistem de remunerare a rezultatelor, precum și delegarea autorității de a efectua treptat, pe măsură ce acestea devin disponibile personal. În celălalt grup, suferă de o „boală de creștere rapidă“, primul pas ar trebui să fie introducerea unui sistem de management flexibil (crearea unor grupuri creative temporare pentru a rezolva probleme), ceea ce face imposibilă să ia imediat inițiativa și creativitatea, și apoi să dezvolte o nouă structură organizatorică și delegatul .
Necesitatea de a armoniza înțelegerea mijloacelor pentru a atinge obiectivele stabilite apare atunci când echipa ia în considerare modalitățile non-tradiționale de activități financiare și comerciale. Vânzarea sau livrarea unui birou de administrare a clădirilor din fabrică, un joc la bursă, organizarea unei loterii poate provoca un șoc psihologic în rândul angajaților și o respingere completă a politicii de inovare. Chiar și un lucru simplu ca înlocuirea computerelor vechi cu computerele personale determină rezistență ascunsă. Cineva se teme de a pierde puterea lor, rămân nerevendicate, în imposibilitatea de a face față cu materia încărcată, par incompetent, înapoi, cineva are dificultăți de re-formare și nu este sigur de el însuși.
În acest caz, argumentul principal al managerului este rentabilitatea proiectelor, valabilitatea lor economică. Trebuie să prezinte aceste calcule într-o formă ușor de înțeles, și să discute orice probleme membrii echipei și să explice ce beneficii vor primi exact fiecare dintre cei prezenți (procentul creșterii profiturilor din economiile de resurse, reducerea costurilor etc.)
În cazul în care sarcinile sperie ei un gabarit, pare imposibil, apoi să se ocupe de acest lucru, puteți utiliza tehnici simple de partiționare scopuri: diviza scopuri mari în mici minore, malye-. Pentru fiecare dată executor numit obiectiv alocat - și puteți începe să pună în aplicare, așa cum se spune, „luni“.
Sloganul "pentru uz intern" nu trebuie să fie cunoscut în afara întreprinderii, dar toată lumea trebuie să o cunoască la întreprinderea însăși. El exprimă esența relațiilor din cadrul echipei, atitudinea față de muncă, întâlnește interesele de bază ale oamenilor.
Iată câteva slogane născute la întreprinderile rusești:
"Supraviețuiți și învățați să trăiți bine".
"Eu decid ca proprietar - eu fac ca proprietar".
"Nu avem nevoie de bani - avem nevoie de muncă"
"Înainte de a vă gândi la asta, conta!"
"Să o păstrăm, să o păstrăm - să înmulțim" cum să luăm soluții
- "Nu-ți ține capul afară"
- "inițiativa este pedepsită"
- "cine este norocos - și mergeți"
- "șeful are întotdeauna dreptate",
- "nu poți schimba nimic oricum".
Cei mai mulți dintre membrii echipei nu cred despre existența unor astfel de reglementări sub acoperire le ceva obiectiv sau din trecut (70-90% din echipa intervievați la întreprinderile ruși cred că sursa acestor reguli este dincolo de ele, 10-25% consideră - că regulile pe care le creează ei înșiși).
Obiectivul principal atunci când se ocupă cu normele nerostită este de a le identifica (prin intervievarea membrii echipelor lor), prin aceasta, punerea la dispoziția conștiinței „joc“ ei oameni, și oferă de a construi un model de organizare care îndeplinește dorințele lor.
La întrebarea: "Ce calități ar trebui să aibă organizația în care doriți să lucrați?" - majoritatea membrilor intervievați ai echipelor, de regulă, sunt responsabili, că organizația ar trebui să fie: stabil (trebuie să sprijine în mod constant membrii săi, oferindu-le cu o mai mare stabilitate, dar să fie flexibil în raport cu lumea exterioară, tot timpul de adaptare la nevoile lor); echitabil, adică deschis (să aibă o regulă pentru toți, să ofere posibilitatea de a primi orice informație) și clar (regulile trebuie să fie strict aplicate de toți); (ca spiritul de echipă, spiritul de parteneriat unit și de a face parte din acesta să fie onorabil) să se dezvolte (dând șansa să crească și să se dezvolte creativ membrilor săi).
Este foarte important ca echipa a câștigat încrederea că el este însuși creatorul organizației dumneavoastră, iar acest impact energetic optimist asupra tuturor sferelor vieții întreprinderii, inclusiv asupra producției. "Regulile jocului" sunt sfera cea mai nedezvoltată la majoritatea întreprinderilor rusești. Lucrul cu ei este complicată de faptul că membrii echipei se ia în considerare o parte din aceste reguli, și să se refacă - una dintre cele mai dificile lecții.
Următorul pas este consolidarea modelului de organizare adoptat de toți membrii echipei în structura organizațională. Este necesar să se definească principiile structurii organizatorice, pentru a coordona acțiunile membrilor individuali și departamente, roluri și responsabilități, care sunt fixate în fișele de post. DE CE GRUPELE CREATIVE NEVOIE
Pentru o organizație mai dinamică, se recomandă utilizarea unui sistem flexibil de management al personalului, axat pe rezolvarea problemelor specifice. Unitățile structurale din acest sistem sunt grupuri creative create pentru a rezolva o problemă specifică și existente până când problema este rezolvată. După aceea, grupul de creație se dizolvă, iar membrii săi participă la lucrările privind alte proiecte din noile grupuri de creație.
Condiții pentru stabilirea unor astfel de grupuri sunt: o declarație clară a principalelor sarcini pentru fiecare angajat calificat, sale personale condiții limite de responsabilitate pentru completarea acestuia cu alți membri ai obiectivelor de coordonare separat, cu fiecare angajat (prin șeful echipei sunt de acord obiectivele individuale, calendarul și gradul de responsabilitate personală, drepturi de bază și condițiile de deplasare ) imposibilitatea de a stabili un obiectiv fără un termen, descrierea detaliată și specifică scara (descrierea cantitativă) imposibilitatea de a stabili obiective fără a preciza gradul de responsabilitate personală.
Grupurile creative sunt dotate cu cel mai înalt grad de responsabilitate personală și autoritate de autoguvernare. Este foarte important ca, împreună cu sarcinile, autoritatea să fie delegată pentru a rezolva toate problemele legate de această sarcină. Acest lucru eliberează în mare măsură capul companiei de a rezolva afacerile actuale și oferă o oportunitate de a se concentra pe domenii strategice importante de activitate.
Un sistem flexibil de guvernare implică un grad foarte mare de democrație. Șeful unității poate fi subordonat unuia dintre asistenții săi dacă întreprinderea este implicată într-un proiect în care asistentul este mai competent.
În cadrul grupurilor de creație, un angajat nu poate ieși în evidență decât printr-un post, ci pe scară de realizare a obiectivului, gradul de responsabilitate personală, capacitatea de a lucra într-o echipă, evaluarea pozitivă a managerului, localizarea clientului față de angajat. În consecință, acești parametri determină remunerația angajatului. În această lucrare principiul înregistrării scrise este foarte important. Filosofia este fixă (de ce o facem), obiective, strategie, "reguli ale jocului", proiecte, protocoale. Avantajul este angajamentul mai mare, deschiderea, deschiderea, unicitatea, claritatea, controlul mai mare și transmiterea prin legături, vizibilitate. În general, elaborarea celor trei componente ale culturii organizaționale a filosofiei întreprinderii, regulile de interacțiune și structură - activează rezervele interne ale personalului și creează un mare potențial pentru introducerea inovațiilor.
Documente similare din secțiuni similare
Când personalul este mai mult decât capital
Totul a început cu băncile
Apariția unui sistem bancar nou orientat spre piață în Rusia a depășit alte sectoare. Acest lucru este de înțeles: în perioada post-reformă, capitalul a fost concentrat în cele mai profitabile sectoare la momentul respectiv, dintre care una era piața financiară și bancară. Împreună cu concentrarea capitalului, cele mai bune "creiere" au intrat activ în sfera bancar pentru o lungă perioadă de timp și "de mult timp". Personal: este o resursă, un capital sau un bun?
Multe companii au rezumat deja rezultatele exercițiului financiar trecut și nu s-au aflat la mică distanță de întâlnirea acționarilor. Cu fiecare an nou, problemele precum căutarea de resurse pentru a îmbunătăți profitabilitatea afacerii, investițiile care permit companiei să intre într-un nou nivel calitativ, modalitățile de găsire a rezervelor interne devin din ce în ce mai acute.
În ciuda complexității, managerul vede răspunsurile la astfel de întrebări înainte de co.
<
?php include ($ _SERVER ["DOCUMENT_ROOT"]. "/ vstavki / blokvtext2.php"); ?>
citeste mai multGestionarea subordonaților: minte, sentimente, interese
Despre soția lui Khan și recrutarea de angajați în companie
Trimiteți-le prietenilor: