0-2 puncte. Nu aveți o înțelegere că motivația muncii angajaților este cel mai important factor în dezvoltarea organizației. Luând totul pe cont propriu, riscați să pierdeți față de concurenți.
6. Imaginea managerului ideal
Gestionarea în noile condiții ale unei economii de piață implică îmbunătățirea abilităților manageriale manageriale, apropierea de un anumit ideal.
Verificați care este imaginea managerului ideal în prezentarea dvs. Scrieți pe foaia de hârtie calitățile de bază ale managerului ideal, creați-i portretul descriptiv. Introduceți criteriile pentru evaluarea stilului ideal de management.
După efectuarea acestei sarcini va fi capabil să verifice propria lor idee despre imaginea perfectă a managerului și sistemul vă introduceți estimări ale calităților sale, care oferă dinamica organizațională ADEPT profesorul R. Blake [23].
Pentru a vă asigura că raționamentul dvs. nu se limitează la limitele pur teoretice și care vă trezesc dorința de a acționa, încercați să analizați stilurile de management ale managerilor care vă sunt familiari. Dar este mai bine să începeți cu voi înșivă. Pentru a face acest lucru, sunteți invitat să testați testul "Sunt lider de echipă", care vă permite să evaluați stilul conducerii dvs., precum și să determinați locul acestui stil pe "grila de management".
Test "Sunt capul colectivului"
Instrucțiuni. Testul conține declarații referitoare la diferite aspecte ale comportamentului liderului. Pe baza preferințelor proprii, exprimați o opinie cu privire la modul în care veți acționa în fiecare din situațiile descrise. Rețineți că vă veți comporta în mod corespunzător întotdeauna (B); adesea (h); uneori (AND); rareori (P); Niciodată (H). Alegeți o opțiune pentru fiecare situație cu un asterisc.
IN CHIRN * 1. Eu sunt reprezentantul acestei echipe.
ÎN CHIRN 2. Dau membrilor echipei libertatea deplină de a face munca.
IN CHIRN * 3. încurajez folosirea unor moduri de lucru uniforme (unificate).
4. Permit subordonaților să rezolve problemele la discreția lor.
În CHIR 5. încurajez membrii echipei să lucreze mai energic.
În CHRN 6. îi dau subalternilor posibilitatea de a face munca așa cum consideră de cuviință.
ÎN CHIRN 7. Susțin o rată ridicată de muncă.
În CHIRN 8. Încerc să îndrum direct gândurile oamenilor cu privire la îndeplinirea misiunilor de pregătire și producție.
IN CHIRN * 9. Rezolv conflictele aparute in echipa.
IN CHIRN * 10. Îi acord cu reticență subordonaților libertatea de acțiune.
ÎN SAC 11. Decid ce și cum trebuie făcut.
În CHRN 12. Mă concentrez asupra indicatorilor activităților de instruire și de producție.
În CHRN 13. Distribuim sarcini între subordonați, pe baza nevoii de producție.
În CHIR 14. Promovesc diverse schimbări în organizația mea.
În CHIRN * 15. Am planifica cu atenție activitatea echipei mele.
IN CHIRN * 16. Nu explic subordonatii mei actiunile si deciziile mele.
În CHIRN * 17. Mă străduiesc să-i conving pe subordonați că acțiunile și intențiile mele sunt în folosul lor.
I CHR 18. 18. Dau subordonaților ocazia (în afara programului) de a-și stabili propriul mod de funcționare.
1. În câmpul din stânga al numerelor situațiilor propuse marcate cu asteriscuri (*), puneți unitățile acolo unde există răspunsuri P sau N.
2. În câmpul din stânga al numerelor situațiilor propuse care nu sunt marcate cu asteriscuri (*), puneți unitățile acolo unde există răspunsuri în B sau C.
3. Dacă Situația 2, 4, 5, 6, 8, 10, 14, 16, 18 unități marcate, aceste unități cercuri cerc, iar suma suma pus jos în poziția P.
4. Rezumați unitățile rămase și puneți suma în poziția Z.
5. Înregistrați rezultatul în grafic.
Interpretarea rezultatelor. Pentru a determina obiectivele spațiului și a introduce conceptul de lider ideal, R. Blake a fost propus ca o metodă de dezvoltare a "grilei de gestiune" a organizației. Blake a pornit de la premisa că orice rezultat este atins în spațiul dintre cele două linii de "putere" - producție și om. Prima linie de "putere" este orientată spre îndeplinirea sarcinilor de producție cu orice preț, indiferent de personal. A doua linie de "putere" este îndreptată către persoană. Scopul este acela de a se asigura că condițiile de lucru sunt cele mai potrivite pentru nevoile și dorințele sale. Prezența unei contradicții între cele două linii de "putere" face posibilă construirea spațiului și diferențierea a cinci tipuri caracteristice ale comportamentului managerial (Figura 1). Introducând un sistem de coordonate, puteți atribui coordonatele fiecărui tip de comportament de management. Nu vom intra în caracteristicile de evaluare ale tipurilor de management, ci ne vom limita la descrierea lor. Concluzii pe care le puteți face singur.
Fig. 1. "Grid Management" (tipuri tipice de comportament de management) (Numere verticale - gradul de accent pe personal, numere orizontale - gradul de accent pe performanța sarcinilor de producție.)
Punctul 1.1. Aceasta corespunde comportamentului liderului, definit ca "atenție minimă asupra rezultatelor producției și persoanei".
Punctul 9.1. Un curs de administrator foarte rigid, pentru care rezultatul producției este totul, dar persoana, în cel mai bun caz, este interpretul și, de fapt, nimeni. Răspunsul subordonaților este dorința de a scăpa de presiune constantă, de a găsi orice scuză pentru aceasta, ceea ce duce, în consecință, la un control total de către administrator. Majoritatea timpului începe să absoarbă funcțiile de supraveghere. Trăsăturile caracteristice ale unui astfel de lider sunt orientarea spre angajament necondiționat, suprimarea inițiativei, căutarea făptașilor și așa mai departe.
Punctul 1.9. Capul moale. Bazele activităților sale sunt relațiile umane. Un astfel de lider este foarte convenabil pentru subordonați, deoarece creează o atmosferă aproape de familie în echipă. Își protejează cu grijă echipa de dezacordurile apărute. În cazul în care managerul de tip 9.1 (hard) conflictele emergente suprimă decizia voită violentă, șeful de tip 1.9, dimpotrivă, încercând să scape de orice discuție despre cauzele conflictului, în speranța că complicațiile care rezultă se rezolva. Sub conducerea unui astfel de lider este foarte convenabil să nu se facă nimic și chiar promițători, lucrătorii activi, fără stimulente pentru a lucra, să devină ineficienți și să își piardă interesul față de creativitate.
Punctul 5.5. Managerii al căror stil de management corespunde coordonate 5.5 „managementul grid“, caracterizat prin faptul că ei încearcă să ia poziția de „medie de aur“ între metodele de management ale managerilor hard si soft. Ei încearcă să ajungă la un compromis în toate. Ei au o dorință puternică de a lucra în mod fiabil, pentru a obține un rezultat mediu stabil. Dar, de regulă, această dorință de a lucra în liniște nu le permite să utilizeze resursele disponibile la dispoziția lor. "Grid management" vă permite să evaluați rezultatele unui astfel de management ca "jumătate din cele posibile cu jumătate din interesul pentru muncă".
Punctul 9.9. Stilul de conducere de tip 9.9 constă în capacitatea de a-și construi un loc de muncă, astfel încât angajații să poată vedea în el posibilitatea de auto-realizare și de confirmare a propriei valori. Deoarece succesul este exprimat în atingerea obiectivelor stabilite, este important să definim aceste obiective împreună cu angajații. Dacă, în același timp, se creează condiții de muncă care să le permită să se folosească cât mai bine de capacitățile lor, atunci idealul poziției 9.9 nu va părea atât de imposibil de atins. Condițiile de mai sus includ, de asemenea, luarea în considerare constructiv a diferitelor opinii privind modalitățile de atingere a obiectivelor și actualizarea structurilor organizaționale.
Deci, ați obținut rezultatul și ați determinat pe "grila de management" coordonatele corespunzătoare stilului dvs. de management. Și dacă nu este punctul 9.9, atunci aveți ocazia de a reflecta și de a analiza unde se află limitele posibilităților ascunse. Poate că ar trebui să revizuiți metodele uzuale de management și relațiile cu colegii.
Adesea, nu suntem noi cei care gestionăm acțiunile noastre, ci obiceiurile noastre. Desigur, experiența este utilă, deoarece vă permite să răspundeți rapid evenimentelor recurente. Cel mai rău lucru este că în acest caz anumite stereotipuri de comportament se dezvoltă și flexibilitatea dispare. Self-managementul este, în primul rând, stabilirea și respectarea propriilor norme de comportament, inclusiv în timp.
7. Manager-antreprenor
Economia de piață, bazată pe concurență, pe libertatea producătorilor și nu pe subordonarea ierarhică a liderilor economici față de voința centrului, face anumite cerințe managerilor de afaceri.
Trimiteți-le prietenilor: