Înainte de a începe transformarea mare asupra motivației și remunerarea personalului, este necesar să se asigure că evaluarea utilității angajatului conceptual nu contrazice cultura corporativă a companiei, iar în caz de conflict - pentru a vă asigura că sunteți gata să schimbe cultura corporativă.
ITVE cadrul conceptual
Textul articolului prezentat mai jos va avea sens pentru tine și dacă crezi, la fel ca noi, în trei premise:
- Beneficiul angajatului poate fi evaluat (dacă abordați acest caz cu înțelepciune).
- Angajatul lucrează pentru companie și, prin urmare, angajatul ar trebui să fie util companiei, nu supervizorului imediat sau unei persoane personal. Utilitatea angajatului ar trebui evaluată din punctul de vedere al societății în ansamblu. Mai târziu, vom vorbi despre cum să procedăm.
- utilitatea nu este experiența de muncă, nu meritele trecutului, nu o poziție, și nu numărul de acțiuni pe care o persoană deține. Utilitatea angajatului este capacitatea sa de a realiza rezultatele necesare, conduse de prioritățile stabilite de companie, având grijă de utilizarea economică a resurselor companiei. Adică utilitatea este imposibilă fără două condiții echivalente. În primul rând, angajatul trebuie să obțină rezultatele pentru care a fost recrutat. În al doilea rând, atunci când obțineți rezultate, angajatul ar trebui să aibă grijă să aleagă cele mai raționale, economice, resurse care economisesc modalități de a obține rezultate.
- Majoritatea profesiilor nu pot fi evaluate pentru obținerea rezultatelor și ar trebui evaluate în conformitate cu respectarea strictă a standardului de activitate prescris. Această premisă trebuie să fie atât de neconformă cu majoritatea, încât nu ne așteptăm la acordul imediat de la dumneavoastră. Vom discuta puțin mai târziu și vom încerca să vă convingem că avem dreptate.
Să vorbim despre detalii, dacă există un acord la nivelul premiselor.
Faptul că "utilitatea" poate și ar trebui să fie evaluată în puncte.
Tehnologia ITVE sugerează, și acest lucru este reflectat în titlu propriu-zis, că utilitatea este suma scorurilor pe mai multe criterii de evaluare. Criteriile de evaluare sunt alese astfel încât să țină seama atât de poziția angajatului evaluat, cât și de sarcinile cu care se confruntă și de cultura corporativă a companiei.
Să ne uităm la un exemplu.
Iată de a lua cel puțin un vânzător. Să presupunem că vrem să evaluăm utilitatea vânzătorului în puncte și să răsplătim în consecință suma totală (suma). Cine este mai util pentru companie - primește cea mai bună recompensă. În timp ce totul pare clar. Dar apare prima întrebare: "Din care rezumate se va obține utilitatea Total, deoarece vânzătorul, pentru a fi de folos, pur și simplu vinde?"
Un vânzător care se gândește exclusiv la vânzări va sperie mai degrabă consumatorii decât să-i facă loiali. Deci, nu doriți și un criteriu de eficacitate nu poate fi eliminat, trebuie să introduceți al doilea criteriu, să îl numim "orientat spre client".
Deci, înseamnă că vânzătorul nostru trebuie să fie atât productiv, cât și orientat spre client. Este suficient acest lucru pentru a fi util?
Există o calitate universală, care, credem noi, ar trebui să fie prezentă pentru fiecare angajat este loialitate. Un angajat loial îngrijorează beneficiile pentru companie în mod conștient și în mod constant. Nesolicitată - numai dacă este controlată. angajații fideli nu vor utiliza resursele companiei pentru câștig personal, neloial ... Ca rezultat al sondajului nostru anonim, mai mult de jumătate din angajați a pledat neloial, a recunoscut că a furat fura sau să continue în companiile lor.
Deci, vânzătorul, pentru a fi util, ar trebui să fie eficient, orientat spre client și loial. Pentru început, nu-i rău, deși mai există încă de lucru. Acum, lista criteriilor de evaluare se corelează cu profesia. Notă: atunci când se evaluează utilitatea altor profesii, pot fi alese și alte criterii.
Acum trebuie să corelăm criteriile cu sarcinile actuale și cu cultura corporativă. Acest lucru se face atât de conștient de faptul că criteriul este evaluat pe o scală de la 1 la 9. Se determină intervalul de sarcini și efectuarea cele mai simple sarcini sunt legate de scorurile de la 1 la 3, complexitatea medie a problemei 4 - 6, complexitatea crescută a problemei de la 6 la 9 puncte . Aceasta, după cum înțelegeți, este o schemă, nu o dogmă. Să revenim la exemplul cu vânzătorul. Ce sarcini atribuie vânzătorului la punctele 1-3? În funcție de sarcinile și cultura corporativă, aceasta poate fi:
- menținerea unei baze de date,
- aducerea ordinului in sala de tranzactionare,
- vânzarea de bunuri în valoare de până la 500 de ruble (verificare medie).
Aceleași criterii ar trebui corelate cu cultura corporativă. Dacă credeți că un excelent agent de vânzări ar trebui să zâmbească clienților, echivalează un zâmbet cu 7 puncte pentru orientarea spre client. O soluție bună? Da, dacă nu doriți ca toți vânzătorii să zâmbească și întotdeauna. Prin urmare, dacă doriți acest lucru, atunci un zâmbet trebuie corelat cu un scor în funcție de orientarea spre client.
Să vorbim despre cea de-a patra premisă în acest punct din articol. Cum să înțelegeți ce trebuie plătit: realizarea unui rezultat sau aderarea exactă la procesul prescris.
Plata rezultatului este posibilă numai atunci când angajatul este liber să-și rezolve sarcinile atribuite în orice mod pe care îl consideră eficient. Cine este acest angajat? Evident, în acest grup mic vine un antreprenor, care își conduce propria afacere pe propriul risc. Manager de vârf, care are libertatea de a alege modalitățile de rezolvare a sarcinilor stabilite de proprietar. Cine altcineva? Da, ca toate enumerate, nimeni nu a uitat.
Vânzătorul. După cum activitatea sa poate fi plătit de rezultatul dacă rezultatul este afectat de: locația magazinului (nu, el a ales această locație), gama (nu a definit gama), prețul (nu a determinat prețul), nivelul de serviciu (cu privire la aceasta de la vânzător depinde!) Și alți factori. Credeam că ați înțeles.
Managerul magazinului, după ce a luat o mulțime de decizii, distruge răspunderea pentru rezultatul vânzătorului, iar acest lucru este corect? Nu, nu este. Acesta este unul din cele două motive [1] pentru care plata pentru rezultat rareori motivează cu adevărat. Vânzătorul vede cât de puțin depinde de el, vede că mulți factori care determină rezultatul sunt dincolo de influența lui, el vede că este extrem, iar asta, desigur, îl demotiva.
Soluția corectă este după cum urmează. Liderul care definește cu adevărat sumele rezultatului:
- determină comportamentul care ar trebui să fie la fiecare nivel al structurii pe care reușește să-l atingă. Aceasta se numește și ea: determină standardele subordonaților, ele sunt aceleași reguli, ordinea sarcinilor etc.
- își asumă responsabilitatea pentru eficacitatea standardului de activitate adoptat.
- Trenurile subordonate să implementeze corect standardele de lucru.
- corelează punerea în aplicare a standardelor de muncă și de remunerare.
- Creează o buclă de feedback, a cărei sarcină este de a monitoriza conformitatea cu standardele de performanță și de a efectua corecții dacă acestea nu sunt respectate sau nu sunt suficient de eficiente.
Marea majoritate a profesiilor nu poate fi evaluată și răsplătită de rezultat. Iată un astronaut, să-l răsplătim pentru rezultat! Bineînțeles, misiunea lui depinde de eforturile sale, dar capacitatea sa de a respecta standardele de zbor trebuie încă să fie răsplătită. Nu a ales combustibil! El nu a ales timpul și calea de lansare a rachetei! El nu a ales furnizorul bolțului care conectează blocul "A" cu blocul "B". Astronautul este ordonat de regulamente să facă și să o facă. Deci, să o evaluăm în funcție de capacitatea de a respecta reglementările. Acesta nu este un lucru mic, pentru că în urma reglementărilor, cosmonautul util va fi ghidat de prioritățile care îi sunt date în procesul de instruire. El va avea grijă de economia efortului! Despre securitate! Fiind loiali, cosmonautul nu va folosi resursele rachetei pentru scopuri personale ...
Managerul transferă responsabilitatea către subordonați dacă, atunci când ia decizii care afectează rezultatul, nu stabilește standardele de performanță a muncii, dându-le subordonaților. Și cine știe: subordonații lui sunt loiali? Dacă nu, atunci vă puteți imagina cât de înalte sunt standardele pe care le vor stabili. Poziția capului este următoarea: "Ți-am dat ocazia de a obține rezultate și am promis că îți voi recompensa progresul, așa că acționează așa cum știi. Pentru lipsa de rezultate, răspundeți apoi la cap! "
De ce liderii insistența că plata „prin rezultatul“ singurul adevărat și nici o altă, noi nu trebuie să, și plata criteriilor de evaluare este un nonsens și Evul Mediu [2]?
În primul rând, atunci când responsabilitatea rezultatului este atribuită subordonaților, capul poate spune întotdeauna că sunt de vină. Iar oportunitatea de a elimina criticile este costisitoare și de ce ar trebui să pierdem această ocazie, făcând apel la evaluarea procesului?
În al doilea rând, pentru a evalua subordonații în implementarea standardelor, managerul trebuie să selecteze (să identifice, să dezvolte) și să instruiască subordonații.
În al treilea rând, managerul simte cum își pierde controlul asupra subordonaților în cazul în care comportamentul este evaluat. A spus cap: "Toată lumea care va zâmbi la cumpărători - un bonus de 100 de ruble." Asta este, el a stabilit standardul de comportament. El ia învățat pe vânzători să zâmbească în mod corespunzător. Nu zâmbiți, majoritatea oamenilor ar trebui să fie învățați sau recalificați: ei zâmbesc greșit. Vânzătorii au început să zâmbească. Dar există un vânzător care nu-i plac liderul și ar vrea să-l pedepsească. Dar ... nu există nici un motiv ca vânzătorul să facă tot ce este necesar de la el în modul în care a fost instruit. Ce ar trebui să facă liderul, cum să-și recâștige controlul și să joace din nou "Eu sunt șeful, ești un nebun".
Majoritatea covârșitoare a angajaților ar fi bucuroși să fie judecată prin rezultate, dar din cauza specificului activităților lor, rezultatul activităților lor nu este evident sau depășește capacitățile lor de control. Iar acum uita-te la punctul de vedere dominant: se crede că recompensa pentru rezultat este progresivă și motivează puternic. Și pentru mine, ca lider începe să vorbească, el vrea să motiveze oamenii de rezultat (fără a le oferi termeni de control un rezultat de succes), pentru că știu că în fața mea pe cineva care vrea să se sustragă responsabilității atunci când apar probleme cu performanța de afaceri.
Încercarea de a recompensa rezultatul conduce la faptul că Internetul este completat de astfel de solicitări [3]:
"M-am confruntat cu o problemă în formarea de prime pentru angajații serviciului de aprovizionare. La întreprindere, "fiica" este angajată în aprovizionare - un alt jur. față. Schema este structurată astfel încât să primească taxe de agenție de la întreprinderea principală pentru servicii. În prezent, principalul indicator al bonusurilor este profitul acestui jurat. persoană. O decizie de atribuire ia conducătorul întreprinderii principale. Dar mi se pare că nu este corect. La urma urmei, cu un astfel de mecanism de bonus, furnizorii nu vor căuta să cumpere componente la prețuri mai mici. Nu este profitabil pentru ei - este mai bine să cumpărați costisitoare, să obțineți un procent mare de taxe de agenție și un alt bonus pentru asta. Poate cineva a intrat într-o situație similară?
- Criteriul corectitudinii și utilității (din punctul de vedere al companiei) a ofițerului serviciului de aprovizionare. Un criteriu de "cumpărare ieftină" nu este suficient, așa cum înțelegeți. Și care dintre ele să includă încă? Scuzați-mă că voi răspunde la întrebarea cu întrebarea: "Care este cultura corporativă a companiei?"
- Standarde de performanță. Ei, după cum știți deja, ar trebui să fie determinați de către cap. Desigur, el poate instrui pe oricine să scrie, dar el este personal responsabil pentru ce standarde angajații lucrează.
- Angajații trebuie instruiți să lucreze în conformitate cu standardele. Educați capul.
- Managerul ar trebui să coreleze punerea în aplicare a standardelor și a remunerației.
Acum, să vorbim despre a doua premisă că beneficiul unui angajat ar trebui evaluat din punctul de vedere al societății în ansamblu. Unde este, acest punct de vedere general al companiei? Aceasta este opinia șefului? Proprietarul?
Un punct de vedere general al corporației, cultura corporativă se manifestă cel mai clar în prioritățile corporatiste. Ce este important pentru companie în ansamblu? Nu aveți un concept precum compania în ansamblu? Aveți idee ce priorități sunt importante pentru întreaga companie? Și apoi de ce citiți acest articol? La urma urmei, acest lucru este echivalent cu faptul că o persoană este interesată de ce să hrănească calul, înainte de a decide dacă are nevoie de un cal!
Citiți articolul pentru dezvoltare generală? Sau dintr-un sentiment de solidaritate sau protest?
Înainte de a putea înțelege și evalua utilitatea angajatului, trebuie să înțelegeți prioritățile companiei. Înțelege, dar nu veni frumos. Înțelege, dar nu împrumuta de la Ford. Să înțeleagă și să nu visezi pe tema "oh, ar fi frumos dacă ...".
Este ușor de înțeles prioritățile companiei: trebuie să examinăm cu atenție ceea ce conduce compania prin alegerea unei soluții din mai multe alternative. Cuvântul cheie este "sobru".
Când înțelegeți prioritățile companiei în ansamblul său, trebuie să le cascadă, la fel cum sarcinile mari ale întreprinderii sunt cascadate în sarcini pentru fiecare angajat. Care este nivelul priorităților companiei în cascadă?
În primul rând în prioritățile departamentului (departament).
Apoi, este foarte probabil ca prioritățile departamentului să fie cascadate în prioritățile grupurilor și / sau posturilor
Să aruncăm o privire la asta din nou.
Prin urmare, chiar vreau să vă mulțumesc lui Konstantin Kharsky, care ne-a adus experiența internațională și l-am adaptat destinului rus!
Harvard studiază în Skolkovo
Contextul călătoriei: o invitație neașteptată. Sau despre beneficiile legăturilor de afaceri. Cu zece zile înainte de călătoria spre Skolkovo, nici măcar nu m-am gândit la asta.
SUA: respinsă în timpul crizei.
Americanul The Wall Street Journal oferă cititorilor săi să se familiarizeze cu noul proiect: blogul "Laid Off and Looking" ("Dezmembrat și în căutarea.
Trimiteți-le prietenilor: