Una dintre personajele faimoasei cărți de benzi desenate "Arahide", Charlie Brown, îi spune lui Linus: "Poate Linus, știi răspunsul la întrebarea mea. Spune-mi ce ai face dacă ai simțit că nimeni nu te iubește? Linus răspunde: "M-aș fi uitat la mine în mod deschis și m-am gândit că mă pot îmbunătăți în mine. Aici, Charlie, este răspunsul meu. La care Charlie răspunde: "Nu-mi place răspunsul tău, Linus." Noi, ca și Charlie Brown, avem mii de motive pentru a ne opune inovației.
Inovațiile nu apar de la sine
Oamenii resping, de obicei, ideea prezentată de altcineva, chiar dacă realizarea acestei idei le va aduce mari beneficii! Faptul este că nimănui nu îi place sentimentul că el este doar un pion în jocul altcuiva că sunt manipulați. Prin urmare, un lider înțelept oferă întotdeauna adepților săi ocazia de a-și aduce contribuția la idei și de a fi participanți activi, nu numai artiști interpreți sau executanți.
Cursul obișnuit al evenimentelor este întrerupt
Obiceiurile ne permit să acționăm în mod automat, fără să ne concentrăm asupra a ceea ce facem, astfel încât fiecare dintre noi are atât de multe obiceiuri. Acestea nu sunt instincte înnăscute, ci reacții dobândite. În primul rând, ne formăm obiceiurile, iar apoi ne formează obiceiurile. Modificările viitoare amenință modul obișnuit al vieții, forțându-ne să gândim, să supraestimăm, să ne recucerim și să ne recalificăm.
În tinerețe am decis să învăț să joc golf. Din păcate, m-am studiat, fără un antrenor. La câțiva ani după începerea formării independente, am putut să joc cu un jucător experimentat. După terminarea jocului, partenerul meu a indicat politicos o serie de greșeli și ia oferit ajutorul.
"Dar amintiți-vă, va trebui să schimbați ceva în modul jocului", a spus el.
- Ce să schimbăm? Am întrebat.
- Asta-i tot! - răspunsul a urmat.
Am petrecut un an întreg încercând să uit cum să joc greșit și voi spune: foarte puțin în viața mea a fost atât de dificilă. De multe ori am fost atrasă să mă întorc la metodele vechi, ca să mă odihnesc puțin. Am fost foarte supărat că petrec atât de multă energie, dar joc atât de rău.
Modificările viitoare provoacă frica de necunoscut
Cât de teribil este să călătorești niște căi necontrolate, înotați în mările care nu sunt pe hartă. Mulți se simt mai confortabil cu problemele vechi decât cu soluții noi. O comunitate bisericească avea nevoie urgent de un nou templu, deoarece clădirea veche era pe punctul de a se prăbuși. Dar timpul a trecut, iar enoriașii nu au făcut nimic. Odată, în timpul serviciului din tavan, o bucată de ipsos a căzut direct pe capul președintelui consiliului bisericii. Consiliul comunității a fost convocat imediat, care a luat următoarele decizii:
În primul rând. Vom construi o biserică nouă.
Al doilea. Vom construi o nouă biserică în același loc ca și cel vechi.
În al treilea rând. Vechea clădire a bisericii va fi dezmembrată și vom folosi materiale pentru construirea unei noi clădiri.
În al patrulea rând. Până când o biserică nouă va fi construită, ne vom ruga în vechime.
Se întâmplă că oamenii sunt de acord să se schimbe numai atâta timp cât nu necesită cheltuieli, sacrificii sau inconveniente din partea lor.
Scopul inovațiilor este neclar
Subordonații se opun schimbărilor viitoare dacă au auzit a treia buze despre ei. Oamenii mai târziu învață despre decizie, cu privire la domeniul specific de inovare de la cel care ia decizia, cu atât mai puternic va fi rezistența. Prin urmare, cei care sunt cei mai apropiați de interpreții imediați ar trebui să ia decizii. Având în vedere că acești oameni cunosc cel mai bine specificul lucrărilor viitoare, aceștia sunt capabili să ia cea mai bună decizie și să le raporteze imediat subordonaților lor. Informația din prima gură, primită de la o persoană care are cunoștințe de primă importanță a problemei, este percepută mai bine.
Schimbarea dă naștere fricii de eșec
Așa cum a spus Albert Hubbard, cea mai mare greșeală pe care o poate face o persoană este teama de a face o greșeală. Când succesul "lovește capul" - este o tragedie, dar este mult mai rău atunci când eșuează "capul". În astfel de cazuri, încep să fiu de acord cu jucătorul de baseball Larry Anderson: "Dacă nu reușești să faci succes de la început, atunci eșecul te poate familiariza". Cât de des oamenii, considerând că sunt sortiți eșecului, se apucă cu încăpățânare față de cei bătrâni, unde se simt confortabil și familiari.
Beneficiile schimbării nu justifică efortul
Oamenii nu se vor schimba până când nu sunt convinși că beneficiile care le depășesc depășesc inconvenientele inevitabile în procesul de schimbare. Adesea, liderii uită că adepții întotdeauna cântăresc în primul rând posibilele și dezavantajele inovației pentru ei înșiși și nu pentru organizație.
Oamenii sunt prea mulțumiți de ordinul existent
În anii '40, optzeci de mii de oameni lucrau la fabricile de ceasuri elvețiene. Acum optsprezece mii. În anii '40, 80% din toate ceasurile produse în lume au fost fabricate în Elveția. Astăzi, 80% din toate ceasurile produse în lume sunt electronice. Asta se întâmplă când oamenii preferă să moară, dar nu se schimbă.
Dacă oamenii gândesc negativ, nu se produce nicio schimbare
O persoană care gândește negativ va fi întotdeauna dezamăgită de viitor, indiferent de modul în care se desfășoară în prezent afacerile sale. Pe mormântul unei astfel de persoane poți scrie: "Mă așteptam la asta". Cea mai bună descriere a gândirii negative am văzut odată deasupra biroului într-un birou:
Nu te uita și vei vedea.
Nu ascultați, sau veți auzi.
Nu te hotărăște, apoi vei face o greșeală.
Nu mergeți, sau vă veți împiedica.
Nu fugi, sau vei cădea.
Nu trăiești, iar apoi vei muri.
În această listă deprimantă aș adăuga încă o linie:
Nu te schimba, sau vei crește.
Aderenții nu au un respect suficient pentru lider
Oamenii nu vor putea să perceapă ceea ce se întâmplă în mod obiectiv dacă nu le place liderul care controlează procesul de schimbare. Relația lor cu agentul schimbării, ei se vor transfera în proces.
Unul dintre principiile conducerii, pe care îl propagand neobosit, este: "Iubiți oamenii înainte de ai conduce". Dacă vă iubiți cu sinceritate și cu adevărat pe urmașii voștri, aceștia vă vor plăti același respect sincer și vă vor urmări la orice schimbare.
Liderul este prea sensibil la criticile personale
Pentru ca organizația să crească și să rămână eficientă, dezvoltarea ei trebuie să treacă periodic prin patru etape: creativitate, conservare, critică, schimbare.
Etapele 1 și 4 sunt ofensatoare, iar etapele 2 și 3 sunt defensive. Oamenii creativi ar trebui să aibă o viziune pozitivă asupra criticii și să fie pregătiți pentru schimbare, altfel vor fi înlocuiți de alții, gata pentru schimbare și, prin urmare, creativitate.
Inovațiile pot duce la pierderi
În fața schimbărilor inevitabile, se întreabă: "Ce se va întâmpla cu mine?". De regulă, membrii organizației sunt împărțiți în trei grupuri: cei care pierd din inovații, cei care au rămas totul, așa cum a fost, și cei care câștigă. Fiecare dintre aceste grupuri are propriile caracteristici și necesită o abordare specială, dar, în orice caz, este nevoie de sinceritate, directitate și onestitate.
Schimbarea necesită timp
Pentru mulți oameni, timpul este cea mai mare valoare, deci oamenii sunt de obicei gata să accepte schimbarea, dacă acest lucru nu necesită timp suplimentar. Dramaturgul american Sydney Howard spune că "știind ce vrei" cel puțin 50 la sută înseamnă "știind ce trebuie să sacrifici pentru asta". Dacă trebuie să plătiți modificările în timp, mulți nu vor accepta astfel de modificări.
Dacă schimbările viitoare sunt asociate cu timp suplimentar, liderul trebuie să afle dacă persoana nu dorește să se schimbe sau nu poate. Dacă puteți, dar nu doriți, atunci este vorba despre unde puterea dvs. este limitată - despre poziția unei persoane, despre convingerile și atitudinile sale. Cu toate acestea, potențialul de schimbare sugerează că există o perspectivă. Pe de altă parte, mulți oameni ar dori să se schimbe, dar nu se pot schimba din cauza particularităților percepției lor asupra poziției și responsabilităților lor în momentul de față. În acest caz, liderul poate ajuta o persoană să-și stabilească prioritățile în activitatea sa, să scape de sarcinile neesențiale și, de asemenea, să-și concentreze atenția asupra aspectelor pozitive ale viitoarelor schimbări.
Limitările și prejudecățile interferează cu percepția noilor idei
În "Societatea Internațională de Cercetare a Planului Pământ" american, o mie șase sute de oameni. Președintele societății, Charles Johnson, asigură că toată viața sa a considerat planeta Pământului. "Cum nu am luat acest glob în prima clasă, când am văzut-o pentru prima dată, încă nu o percep", spune el. Într-o zi, un rezident de o sută de ani din Maine a venit la un reporter din New York pentru a intervieva pe bătrân.
- Trebuie să fi fost martorii unui număr mare de inovații? Întrebat jurnalistul.
- Da, răspunse bătrânul, și toate sunt în afara ochilor mei.
Tradițiile rezistă inovațiilor
Îmi place într-adevăr un anecdot faimos. Cât de mult credeți că o persoană trebuie să înlocuiască un bec ars? Răspuns: patru. Unul schimbă becul, iar trei stau alături și repetă în mod constant cât de minunat era becul ars.
Iată o altă anecdotă despre același subiect, de data aceasta - o glumă a armatei. Un sergent a fost instruit să aibă grijă de gazonul corpului de ofițeri. Firește, sergentul a delegat o muncă neplăcută la privat, ordonându-i să apese gazonul în fiecare zi la ora cinci dimineața. Soldatul ascultă ascultător ordinea, dar într-o zi, la acea vreme, a izbucnit o furtună, un duș turnat în jos. Intrând în barăci, ofițerul a văzut că soldatul, udând peluzele, dormea liniștit pe pat.
- Ce sa întâmplat? Sergentul strigă. "Cinci!" Este timpul să mergem udarea peluze!
- Domnule sergent, strigă soldatul, se toarnă pe stradă ca o găleată.
- Și ce? L-am lovit pe sergent. - Nu ai o mantie?
Conform legii lui Cornfield, nu se face nimic până când nu este convins că toate acestea ar trebui făcute și sunt convinse de ea atât de mult încât acum este momentul să facem altceva.
Înainte de a începe orice schimbări în organizația dvs., răspundeți la următoarele întrebări. Dacă ați răspuns sincer "da", atunci procesul de schimbare va fi mai ușor. Dacă spui "nu" sau "poate", atunci aceasta indică de obicei dificultăți viitoare.
Inovațiile vor fi benefice pentru urmașii voștri?
Sunt inovațiile compatibile cu scopul organizației?
-Sunt inovațiile specifice și articulate în mod clar?
Do 20% din cei mai influenți oameni din organizație susțin schimbările care se apropie?
Este posibil să se efectueze un experiment înainte de a se concentra pe implementarea inovației?
Există suficiente resurse fizice, financiare și de muncă pentru a implementa inovațiile?
Schimbarea este reversibilă?
Este această inovație un pas evident în activitățile dvs.?
Va aduce această inovație atât beneficii pe termen scurt, cât și pe termen lung?
Sunt liderii capabili să facă diferența?
Este timpul pentru inovații corect?
Fiecare conducător se simte uneori ca Lucy de la cartea de benzi desenate Peanuts.
- Cum aș vrea să schimb lumea? "Spune Lucy Charlie Brown.
"De unde începi?" Întrebă Charlie.
- Cu tine, răspunde Lucy.
Ultima întrebare din listă: "Este timpul ales pentru inovații corect?" - joacă un rol primordial. Foarte adesea succesul este posibil numai atunci când timpul de acțiune este corect ales. În cartea mea "Poziția câștigătorului", am spus acest lucru după cum urmează:
Decizia greșită la momentul nepotrivit = dezastru.
Decizia greșită la momentul potrivit = eroare.
Decizia corectă la momentul nepotrivit = eșecul.
Decizia corectă la momentul potrivit = succesul.
Oamenii se schimbă atunci când:
# 9632; sunt suficient afectate și, prin urmare, forțate să se schimbe;
# 9632; au învățat foarte mult și, prin urmare, doresc să se schimbe;
# 9632; au primit multe și, prin urmare, pot să se schimbe.
Conducătorul trebuie să poată determina când oamenii se află într-una din aceste trei etape. Cei mai buni lideri creează o atmosferă în care apare cel puțin una dintre aceste trei condiții.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: