Calvert Markham, președintele Institutului de Consultanță în Management, șeful Grupului Richmond, un consorțiu britanic de consultanți independenți în management.
Managerul general al sarcinii, gestionarea o varietate de grupuri de angajați, este de gestionare și, în special, îmbunătățirea acestui proces, în scopul de a obține rezultate pozitive. Succesul determină valoarea eforturilor tuturor angajaților, nu doar manageri, astfel încât cheie provocare trecut - pentru a ajuta subordonații lor pentru a obține performanțe maxime. De îndată ce managerul începe să-și desfășoare activitatea, ceea ce îi poate instrui pe angajat, eficacitatea organizației cade. În plus, angajații înșiși, văzând că managerul lor este angajat în activități de rutină la scară redusă, nu are încredere în ei, ei încep să acționeze în același mod. Rezultatul este un cerc vicios. Situația este foarte dureroasă pentru mulți oameni.
Cum să evitați această capcană periculoasă? Cheia de aici poate servi la stabilirea anumitor obiective - pe care el trebuie să le stabilească atât pentru sine, cât și pentru subordonații săi - și apoi o examinare colectivă a rezultatelor lucrărilor efectuate. Managerii nu ar trebui să cheltuiască energie pentru munca operațională, ci să se concentreze asupra a ceea ce știu să facă mai bine, și anume:
privind definirea unui program de acțiune;
privind definirea obiectivelor și stabilirea lor în fața angajaților;
pe formarea personalului;
explicând angajaților cum să-și facă treaba mai bine.
În consecință, creșterea eficienței operaționale, deoarece fiecare sclav va ști exact ce se cere de la el și în cazul în care el va primi ajutor în caz de probleme.
Definirea unui program de acțiune
Lucrarea dvs. constă într-o combinație de sarcini de zi cu zi și globale. În sarcinile de zi cu zi includ răspunsul la întrebări, de raportare, plata facturilor, și așa mai departe. D. provocările globale se numără corectarea deficiențelor, rezolvarea situațiilor dificile, introducerea unor noi sisteme, definirea a ceea ce este necesar pentru călătorie munca de zi cu zi.
Programul de acțiune este cel mai simplu mod de a defini sarcinile globale. În mod evident, există o limită a acestora o anumită unitate de timp, cu alte cuvinte, să limiteze posibilitatea organizației de a face față acestor sarcini. Astfel, programul constă, în esență, dintr-un set de priorități care trebuie tratate cât mai curând posibil.
În contextul afacerilor, aceste priorități pot fi stabilite. Angajații trebuie să știe următoarele:
Care sunt planurile de afaceri ale organizației?
Ce rezultate trebuie obținute pe o anumită perioadă de timp pe termen scurt?
Cum se măsoară succesul?
Sunt cunoscute zonele potențial problematice?
Poate toată lumea să înțeleagă cum să realizeze un plan de afaceri la fiecare loc de muncă și ce ajustări sunt așteptate de la fiecare angajat?
Este posibil să se ajute un grup de angajați sau un angajat să identifice zone în care sunt indispensabile pentru punerea în aplicare a planului?
Când planificați un program (cantitatea de sarcini care trebuie îndeplinite), trebuie să definiți obiectivele. Pentru aceasta trebuie să rezolvați următoarele întrebări:
Ce sarcină cheie este necesară pentru fiecare angajat?
Angajații știu ce sarcini îndeplinesc fiecare dintre ei și sunt capabili să-și ofere asistență în timp util reciproc în caz de dificultăți?
Sunt obiectivele aliniate cu rolurile de producție existente în ceea ce privește îmbunătățirea - atât organizațională, cât și personală?
Dacă un obiectiv presupune o abordare integrată, participarea mai multor angajați, sunt gata să-și asume implementarea?
Cum este angajatul informat cu privire la sarcina care îi este atribuită - prin faptul că este de acord cu caracterul său sau îi este impusă? În primul caz, el se va simți în mod necesar responsabil pentru implementarea sa.
Cine urmează schimbările în mediul de afaceri extern și intern care pot duce la ajustarea planurilor în loc să continue activități inutile doar pentru că au fost aprobate odată?
Cum se desfasoara cu succes gestionarea evenimentelor din cadrul activitatii?
Cine verifică disponibilitatea resurselor necesare pentru realizarea cu succes a obiectivelor? (Această sferă este una dintre cele mai importante din activitatea managerului însuși.)
Gestionarea personalului este similară cu formarea vedetelor sportive, indivizi și echipe: pentru ca succesele lor să devină mai semnificative, au nevoie de ajutor. Formarea nu înseamnă că personalul este rău, îi dă posibilitatea să devină mai bună.
Cât de dispuși angajații solicită managerului să îi ajute? Nu le este frică să se adreseze lui, crezând că capul nu îi va ajuta, ci mustrarea?
Cum se referă managerii la faptul că subordonații lor le corectează în activitatea pe care o cunosc mai bine?
Sunt binevenite instruirea și feedback-ul în cadrul organizației?
Este de dorit organizarea unor întâlniri mici o dată pe sfert, revizuirea realizărilor și prezentarea acestora ca fiind principalele evenimente din viața companiei. După întâlnire, managerii sunt sfătuiți să procedeze la distribuirea de plicuri cu prime.
Premium - o problemă foarte delicată. Suma compensării forței de muncă depinde de contribuția individuală a angajaților la cauza comună. De obicei, se crede că singura motivație pentru creșterea productivității muncii este banii, iar cu cât sunt mai mari salariile și bonusurile, cu atât este mai mare. Desigur, fiecare angajat speră că munca sa va fi evaluată în mod adecvat, iar cu cât este mai mare prima și salariul, cu atât stimulează mai mult munca. În același timp, nu există date statistice care să confirme acest postulat, dar există dovezi că oamenii lucrează adesea nu pentru a crește prima.
Cel mai rezonabil aici este creșterea salariilor, pe baza recunoașterii muncii și a contribuției angajatului. În același timp, trebuie să se înțeleagă că banii nu au înlocuit și sunt nici un substitut pentru un management eficient, de formare, și „feedback-ul“, iar angajații înșiși ar trebui să știe nivelul de profesionalism și au motivația să-și asume responsabilități suplimentare și pentru a îmbunătăți eficiența muncii lor. Prin urmare, atunci când se iau decizii cu privire la aspectele legate de salarizare, managerii trebuie să fie atenți.
Chiar dacă sarcinile sunt clare, cultura din companie invidiează concurenții, iar sistemul de recompense este destul de satisfăcător, nu înseamnă că organizația va funcționa optim. Există încă un aspect pe care depinde afacerea, iar acest aspect este comunicarea internă.
diviziunea managementului: oamenii trebuie să știe cum se leagă activitățile lor de activitatea întregii organizații; Atunci când munca merge rapid, o viziune comună asupra scopului contribuie la schimbări în tot;
informarea cu privire la decizie: munca efectivă la toate nivelurile depinde de viteza transferului de informații în întreaga organizație; nu este suficientă scăderea informațiilor doar la nivelul inferior;
spiritul de luptă: oamenii trebuie să aibă posibilitatea de a schimba opinii personale cu privire la schimbările propuse, astfel încât să câștige încrederea că organizațiile sunt necesare și care este opinia lor; În plus, succesul ar trebui încurajat verbal și în scris, de exemplu printr-o presă internă sau locală;
formarea colectivității, a schimbului de cunoștințe în întreaga organizație: oamenii au nevoie să-și împărtășească experiența - atât rău, cât și bună, pentru a-și corecta greșelile proprii și a altora, pentru ai ajuta pe ceilalți să învețe de la ei; instruirea în cadrul organizației ar trebui să conducă la îmbunătățirea tuturor activităților sale pentru creșterea profesională a fiecărui angajat;
integrarea de afaceri în organizație și client orientarea: indiferent de modificările propuse, acestea depind în mare măsură de comunicare în cadrul organizației, iar consumatorul, de regulă, nu doresc să se grăbească la birou, el ar prefera să facă totul într-un singur loc; chiar dacă există multe schimbări în organizație, este necesar să le legăm împreună, altfel va exista o dublare a activităților, iar efectul schimbărilor va fi semnificativ redus.
Cele patru principii ale comunicării reușite
3. Nu vorbiți doar, ci ascultați. Comunicarea este un proces bidirecțional. Canalele sale care conduc sunt la fel de importante ca canalele care duc în jos. Posibilitatea de a-și prezenta opinia inspiră credința în angajați că sunt considerate și apreciate. În mod deosebit, directorii executivi ar trebui să asculte opinia persoanelor care se află în contact direct cu consumatorii, deoarece știu să reorganizeze afacerea astfel încât să funcționeze mai bine. Înțelegerea aspectului practic al problemei va permite managerilor să acționeze în conformitate cu recomandările și aceasta este o garanție a succesului schimbărilor.
Cerințe preliminare pentru implementarea cu succes a schimbării
Trebuie remarcat faptul că, indiferent de schimbările - pe scară largă sau mici, succesul sau eșecul lor depinde în mare măsură de implicarea oamenilor, mai ales cei care sunt în interiorul organizației în schimbare și care vor beneficia de rezultatele lor: noile metode de lucru, noi procese, noi așteptări.
Următoarea listă (compilate pe baza ideilor formulate și dezvoltate inițial de Roger Plant în 1987) conține câteva puncte-cheie care sunt de obicei asociate cu implementarea cu succes a schimbărilor. Managerii trebuie să cunoască amploarea și profunzimea tuturor modificărilor, să le măsoare în termeni de progres și succes și să îmbunătățească tot ceea ce contribuie la creșterea șanselor pentru finalizarea cu succes a procesului.
Scopurile reale: sunt obiectivele schimbării suficient de clare și reale? Dacă nu, cum se pot face?
Victorii rapide: puteți vedea beneficiile schimbării în viitorul foarte apropiat? Dacă nu, ce va fi?
Finalizarea vizibilă: există vreo etapă în care puteți stabili fazele schimbării? Dacă nu, cum pot fi ei?
Obiectivitatea managerilor: managerii arată dorința de schimbare? Dacă nu, cum ar trebui să facă acest lucru?
Implicare: sunt cei care sunt obligați să efectueze schimbări se simt implicați în procesul de implementare cu succes a schimbărilor? Dacă nu, cum acționează?
Recompensa pentru un nou comportament: care este reacția managerilor față de faptul că oamenii încep să se comporte într-un mod nou? Sunt recunoscute, încurajate și recompensate astfel de acțiuni? Dacă nu, ce fel de comportament ar trebui să fie încurajat și recunoscut?
Imaginați-vă cât de clar este posibil modul în care alți oameni răspund la ele și ceea ce credeți că vă este cunoscut deja.
Și acum principalul lucru: de ce atât de des de succes programe de start-up încă eșua? Există multe motive pentru aceasta, dar cele mai frecvente sunt lipsa implicării și a interconexiunii dintre acei oameni care trebuie să facă schimbări. Depinde de ele dacă procesul va eșua sau va înceta cu succes. Mai ales periculoase sunt:
înțelegerea greșită a esenței procesului, obiectivele și obiectivele acestuia;
planificarea imperfectă: managerii au uitat de procesul în sine și și-au concentrat atenția numai asupra rezultatului;
stabilirea de obiective pe termen lung: rezultatele vor fi vizibile în viitorul îndepărtat;
Preferința nu este pentru victoriile rapide, ci pentru consolidarea rapidă a ceea ce sa realizat;
atitudine critică față de schimbare;
teama de schimbări iminente din partea angajaților, în special de la managerii de nivel mediu, și, ca urmare, de rezistența la schimbare.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: