Orice proiect: construcție dacă este acasă, dezvoltarea de programe - II / o mulțime de produs, deschiderea unui nou supermarket sau altceva, principalele criterii pentru succesul tuturor trei. Ele reprezintă un fel de triunghi: termeni - buget - calitate. Aceasta este de succes este proiectul care este finalizat la timp, cu privire la cheltuielile sale de punere în aplicare nu depășesc bugetul, iar rezultatul proiectul corespunde specificat de calitate în avans. În general, managementul proiectelor se reduce la gestionarea acestor trei componente. Important printre acestea este bugetul (care afectează, de asemenea alți indicatori în același mod în care acestea sunt pe el), pentru că orice investitor evaluează proiectul în primul rând asupra indicatorilor financiari: câți bani se cheltuiesc pe proiect, și cât de mult este câștigat ca rezultat.
Pentru a gestiona în mod eficient bugetul proiectului, trebuie să definiți în mod clar ce este acesta. Astfel, bugetul proiectului este o investiție care, pentru a obține rezultatul dorit, este distribuită în timp și este legată de etapele și sub-etapele proiectului.
În Ucraina, principala problemă de gestionare a bugetului proiectului este repartizarea responsabilităților și delegarea autorității. Să încercăm să exemplificăm din practica consultanților în managementul de proiect pentru a înțelege această problemă și să aflăm care este gestionarea eficientă a bugetului proiectului.
"SUNTEM RESPONSABILI PENTRU CEI. Cine sa imitat ... "
Antoine de Saint-Exupery
O mare companie ucraineană de investiții și construcții elaborează un proiect pentru construirea unei clădiri rezidențiale cu mai multe etaje. Proiectul este foarte promițător - prețurile proprietăților sunt în continuă creștere, iar casa însăși este construită la Kiev, într-un colț liniștit nu departe de centru. Responsabil pentru implementarea acestui proiect este un manager de proiect tânăr, dar energic și deja de succes. După finalizarea etapelor pregătitoare (inițiere, achiziționare de teren, proiectare etc.), construcția începe direct. Condițiile de livrare a proiectului sunt foarte strânse, apartamentele din casă sunt vândute în stadiul de turnare a fundației, iar cumpărătorii sunt oameni care nu sunt săraci și influenți, prin urmare, întârzierile sunt foarte nedorite și pline de necazuri. Construcția se desfășoară într-un ritm rapid în trei schimburi zi și noapte și totul ar fi bine dacă nu pentru un "dar".
Ca orice construcție, acest proiect depinde în mare măsură de furnizorii de materiale de construcție. Unul dintre factorii de succes (livrarea la timp a proiectului) este livrarea la timp a materialelor din beton, caramida, faianta, etc. In conformitate cu termenii contractului, 50% din plata anticipata este platita furnizorilor, dupa care are loc livrarea in sine. În conformitate cu normele interne de interacțiune, pentru a efectua această plată, managerul de proiect trebuie să se adreseze întotdeauna directorului financiar al companiei care ia decizia de a cheltui fonduri bugetare. Bineînțeles, CFO este responsabil pentru bugetele tuturor proiectelor, nu doar pentru acest proiect, deci nu este întotdeauna posibil să-i "treci" la momentul potrivit. Ca urmare, plățile pot fi amânate pentru câteva zile, firește, iar furnizarea de materiale de construcție are loc și cu întârziere. Managerul de proiect intră într-o luptă inegală cu termenii, încercând să recupereze toate întârzierile din proiect. Ca urmare, livrarea proiectului este încă târziu de mai mult de trei luni, conducerea companiei este obligată să răspundă plângerilor viitorilor rezidenți, iar partidul vinovat este situat în mod natural - acesta este managerul nostru de proiect care este "de jure" responsabil pentru întregul proiect. Managerul de proiect este sigur că, dacă ar putea gestiona independent bugetul, fără o coordonare constantă cu CFO, proiectul va fi finalizat la timp.
Gestionarea companiei, desigur, înțelege că întârzierile în proiecte sunt un risc sistemic, iar unul dintre principalele motive pentru aceste întârzieri este finanțarea nesigură a proiectelor.
Pe de o parte, ar fi mai ușor să delegeți autoritatea de a gestiona bugetul pentru managerul de proiect - aceasta este soluția cea mai simplă, dar tot trebuie să controlați bugetul. Pe de altă parte, nu toți managerii care lucrează în companie își pot exercita autoritatea de a gestiona calitativ bugetul. Întrebarea care se confruntă cu managementul companiei este: cui și în ce măsură puteți delega autoritatea pentru a gestiona bugetul proiectului și / sau componentele acestuia? Sumele a căror mărime trebuie să fie în mod necesar convenite cu CFO și care ar trebui plătite fără aprobarea separată a CFO, deoarece acestea sunt deja incluse în planul de cheltuieli?
Întrucât compania desfășoară simultan alte trei proiecte și în stadiul alocării terenurilor există încă șapte, pentru a evita situațiile similare, managementul ia decizia de a contacta consultanți externi de management de proiect.
Viziunea consultantului pentru management de proiect
Această stare de lucruri este tipică pentru Ucraina, iar problema legată de delegarea autorității și a responsabilității există în aproape orice companie. Această problemă este dezvăluită, de regulă, atunci când sunt implementate astfel de proiecte "critice", în care practic nu există rezerve de timp și de bani.
Pentru punerea în aplicare a oricărui proiect de la „A“ la „Z“, într-adevăr ar trebui să îndeplinească managerul de proiect, dar în Ucraina, din păcate, nu este întotdeauna așa. Managerul de proiect este responsabil pentru cheltuirea banilor planificați în timp și obținerea rezultatului planificat pentru acesta. Problema de afaceri ucrainean este faptul că managerul de proiect este de obicei responsabil pentru momentul proiectului, dar nu are dreptul de a dispune de bugetul său, nu este liber să decidă cu privire la aceasta, care afectează, de asemenea, termenele. De regulă, decizia privind bugetul este luată de directorul direct al managerului de proiect, directorul financiar sau șeful întreprinderii. Cu alte cuvinte, managerul de proiect are responsabilități și responsabilități, dar nu există nicio autoritate. Prin urmare, consultanții în managementul de proiect se confruntă adesea cu o situație în care banii, de exemplu, contractorilor, nu sunt plătiți la timp. Aceasta înseamnă că termenul limită pentru producerea proiectului va fi amânat, iar în fiecare zi de întârziere se înregistrează un profit pierdut.
De fapt, problema este chiar mai largă. În esență, se dovedește că prin declararea managerul de proiect responsabil pentru momentul - bugetul - calitatea proiectului, el nu dă toate pârghiile și autoritatea de a controla bugetul, ceea ce afectează în mod negativ calendarul și asupra calității proiectului. Cu alte cuvinte, există un vid de responsabilitate, atunci când termenii managerul de proiect al „de facto“ pentru a realiza responsabilitatea nu poate, și este responsabil pentru toate managerul direct sau funcțional, sau manager, care acționează în esență, ca un manager de proiect.
"ÎN VIAȚĂ, NU TREBUIE SĂ FACEȚI SĂ LUAȚI NICIODATĂ. SI VOI "
Molbi Davenport Babcock
Acțiunea are loc în compania ucraineană implicată în prelucrarea și vânzarea produselor petroliere. Aproximativ 40% din companie - .. Proiecte de reconstrucție, modernizare, echipamente de întreținere programată, extinderea rețelei de vânzare cu amănuntul, etc. Compania are o unitate de construcție specială, care se ocupă, de asemenea, punerea în aplicare a acestor proiecte. În același timp, se desfășoară 10 sau mai multe proiecte diferite, fiecare dintre acestea fiind responsabil de un anumit manager de proiect. Situația cu bugetele acestor proiecte poate fi descrisă după cum urmează: totul merge conform planului. Nu există probleme ca cele descrise mai devreme în această companie. Serviciul financiar înainte de începerea fiecărui proiect primește o estimare a costurilor și efectuează plata anticipată diferite contrapartide în deplină conformitate cu planul de proiect - fiecare plată are dreptul la timp, dar cu toate avantajele unui astfel de sistem încă mai are un defect, care „a apărut“ în timpul punerii în aplicare a din proiecte.
Dar luarea în considerare a fiecărei cereri de plată anticipată a durat și ceva timp, astfel încât tehnica și oamenii au rămas inactivi, deși mai puțin timp. Rezultatul final al acestui proiect pentru manager a devenit, în ciuda tuturor eforturilor, aceeași a doua linie a ratingului, precum și o demotivare completă de a lucra înainte de timp în viitor. Ca și în primul exemplu, managerul de proiect a inițiat apelul conducerii companiei către consultanți externi de management de proiect.
Viziunea consultantului pentru management de proiect
Această situație este o imagine oglindă, descrisă mai devreme: este vorba despre aceeași problemă de delegare a autorității și a responsabilității. Pentru a evita o astfel de situație, este necesar să înțelegem în mod clar că bugetul proiectului este alcătuit din costurile componente, pentru fiecare dintre care unul dintre diviziile companiei este responsabil - costurile pentru contractori, furnizori, materiale, echipament, salarii. Prin urmare, în timpul punerii în aplicare a proiectului, este necesar să se determine care dintre componentele acestor costuri trebuie să fie responsabile de responsabilul de proiect și care să poată fi responsabilă pentru gestionarea acestor componente, el ar putea avea impactul necesar asupra punerii în aplicare la timp a proiectului. Cu alte cuvinte, pentru a gestiona în mod eficient bugetul proiectului, este necesar să se identifice persoanele responsabile pentru diferitele componente ale bugetului.
În plus, trebuie să existe, de asemenea, suficient pentru a înțelege aceste puteri sunt responsabile de obligațiile privind beneficiile societății suportate de elementele de cost au fost finalizate la timp și au fost de acord cu managerul de proiect. Bineînțeles, bugetul trebuie controlat. Cu acest control trebuie să fie efectuate și pe cei care sunt direct responsabili pentru rezultat, iar unele autorități de control. De exemplu, controlul poate fi efectuat de birou de proiect (centru de management de proiect, societate de administrare internă) și companiile de servicii financiare. Acest lucru este necesar deoarece serviciul financiar monitorizează execuția bugetului în raport cu datele, iar biroul de proiect - în legătură cu evenimente (eșec sau executarea înainte de termen anumite sarcini în cadrul proiectului declanșează o plată suplimentară sau plata de bani de la buget).
Consultants recomanda pentru a rezolva această problemă, după cum urmează. Cu toate acestea, în procesul de planificare a proiectului este necesară pentru a stabili data programată a finalizării sale, bugetul planificat și costul de o zi de avans și de întârziere. Prin această decizie de afaceri va fi răspunsul la întrebarea: este în valoare de cheltuieli de bani în plus pentru accelerarea proiectului? Cunoscând costul de o zi de întârziere / avans a proiectului pot fi evaluate și comparate, ceea ce permite transferul de resurse și de finanțare de la un proiect la altul.
În concluzie, încă o dată, trebuie subliniat faptul că situația descrisă anterior este tipic pentru Ucraina. Pentru a evita astfel de probleme, trebuie să acorde o atenție deplină să-l pe tot parcursul lanțului de gestionare a bugetului - de timp - de calitate, mai ales că acest lanț este inseparabilă și interdependente, schimbându-o componentă imediat afectează cealaltă, se dovedește un fel de reacție în lanț. Apropo, profesioniștii de management de proiect place să glumim: proiectul este estimat la maturitate - calitatea - bugetul, iar managerul de proiect poate alege oricare doi dintre cei trei indicatori. De aceea, am câștiga putere și experiență, ar trebui să depună toate eforturile pentru a se asigura că această glumă a fost singurul adevăr.
Înapoi la lista articolelor
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: