"Timp de 4 ani compania noastră a lucrat numai pe piața Voroneț și a avut un personal relativ mic", spune Andrey Feofelov, director comercial al producătorului de uși Zeta. - Cu toate acestea, aveau propriile sarcini de dezvoltare. Când ne-am întâlnit cu Eugene Zhitnitsky, el a întrebat: "Ce vreți?" - am răspuns că dorim să fim unul dintre liderii de pe piața mondială. Și ne-a susținut ambiția. Nici măcar nu vorbea despre bani, el literal "sa alăturat" obiectivelor noastre de antrenor. În tot acest timp, îi folosim în mod regulat sfaturile și instruirea. Astăzi lucrăm în toată Rusia și începem să intrăm pe piața CSI. Dacă ne schimbăm nevoile și sarcinile noastre se schimbă, aceasta dezvoltă instruirea angajaților în acele direcții în care ne mișcăm. Și personal pentru mine, este un consilier pe care îl pot întoarce oricând.
Atunci când un manager selectează un antrenor și un program de instruire pentru echipa sa, el trebuie să decidă imediat ce sarcină este în fața lui. În unele situații, compania este bine adaptată la o soluție standard și un program standard, oferind toate cunoștințele de bază. Deci, nu cred că dacă antrenorul oferă un program standard, de exemplu, vânzări, atunci el este un laic. La urma urmei, dacă vorbim despre o companie în care departamentul de vânzări procesează fluxul de intrare și nu există sarcini globale de a "cuceri piața" în fața acestuia, formarea standard va face tot ce este mai bun. În plus, există mai multe cazuri în care este mai bine să trăiți într-un program simplu:
- Companiile în care există o cifră de afaceri. Uneori, în companiile mari, vânzătorii se schimbă adesea și trebuie să lansați rapid oameni noi în slujba lor. În acest caz, o singură instruire cu privire la programul de bază, care se desfășoară periodic - este cea mai bună soluție;
- Instruirea unei echipe a unui anumit proiect. Asta este, există o echipă temporară de oameni care, în cel mai apropiat timp, spun, trei luni, vor lucra la un anumit proiect. Din nou - este mai eficient să învățați rapid prin schema standard;
- Începutul lucrărilor companiei sau lansarea unei noi filiale. Echipa tocmai a fost recrutată, iar lucrarea începe cu o foaie curată. Aici puteți afla elementele de bază.
Iată câteva cazuri în care liderul se poate opri la un program standard de înaltă calitate. De regulă, acesta poate fi un program de vânzări sau de negocieri. De exemplu, așa arată modul meu de formare "Tehnici de negociere a timpurilor moderne". Cu toate acestea, situațiile în care totul nu este atât de evident, iar angajații necesită un grad mai ridicat de profesionalism: clienți mai sofisticați, un model de vânzări mai complex. În aceste cazuri, poate fi necesar un program individual, adaptat companiei specifice și sarcinilor acesteia. Există deja nevoie de mai mult de o formare, însă este nevoie de un program de formare pe termen lung pentru a dezvolta echipa deja înființată. Adesea, acest lucru este necesar atunci când compania intră în segmentul premium, sau într-un fel sau altul pune obiectivul unor clienți mai "deliciosi". Sau dacă vrea să intre pe o piață nouă sau să extindă geografia prezenței sale. În acest caz, formatorul compilează programul individual, după ce a comunicat cu managerul. Acesta este dezvoltat individual pentru echipa, pentru strategia de dezvoltare a companiei. Este vorba despre astfel de situații, când rezultatul formării depinde în mare măsură de lider și vom merge mai departe.
Pe cine să aleagă
Când angajezi un antrenor de afaceri extern pentru a-ți antrena echipa, există întotdeauna o anumită așteptare: ca munca echipei să se schimbe, să se îmbunătățească și să devină mai eficientă. Puteți alege cu grijă și pentru o lungă perioadă de timp un antrenor, puteți angaja cele mai bune și cele mai renumite. Cu toate acestea, alegerea autocarului nu poate garanta 100% din rezultatul echipei. Depinde mult de modul în care liderul însuși va influența eficacitatea formării. Cum va interacționa cu antrenorul în toate etapele de lucru cu echipa.
Cu oferta existentă și diversă pe piața de formare este dificil de stabilit cine este într-adevăr un profesionist și care este doar un șarlatan cu un program frumos sau o persoană care își face singuri banii. Prin ce criterii poate managerul să determine dacă este profesionist în fața lui?
În primul rând, intuiție. Întotdeauna ne simțim intuitiv foarte bine dacă merită să ne ocupăm de o anumită persoană. Acest lucru este în special dezvoltat la femei. De asemenea, bărbații iau decizii intuitiv, doar un om cu o decizie intuitivă trebuie să aducă în mod necesar o logică.
În al doilea rând, dacă antrenorul este bun, atunci la prima întâlnire, și ulterior, întreabă mai multe întrebări decât spune el. Iar întrebările pe care le întreabă îl ajută pe lider să vadă atât problema lui, cât și cum poate fi rezolvată această problemă. Antrenorul de afaceri va vedea această problemă prin ochii tăi, ochii managerului. Adică, el nu "arăta" problema, ci îi ajută pe lider să o găsească.
În al treilea rând, trebuie să ne uităm la cine a lucrat deja. Ce rezultate au fost acolo. Asta este, nu uita doar la portofoliu și asigurați-vă că există clienți "statut", și anume, ce rezultate au după ce au lucrat cu el. Dacă situația permite, este logic să chemați câteva companii și să discutați cu managerul, să întrebați modul în care interacțiunea lor cu antrenorul a mers, cum evaluează eficacitatea.
În al patrulea rând, deja în curs de desfășurare, un antrenor sau un consultant competent acționează întotdeauna prin cap. Într-o anumită măsură, pentru o perioadă, antrenorul devine un fel de "manager extern". Dar niciodată nu trebuie să-și scoată controlul asupra lui. Cum se poate întâmpla acest lucru? Atunci când un antrenor de afaceri începe să demonstreze cum să gestioneze - el însuși. Și nu preda același lider. Aproximativ așa: "Acum voi sta în locul tău și îți voi arăta cum să conduci!". În viață, acest lucru se poate întâmpla. Și în acest caz echipa începe să se supună instructorului, nu liderului, care în nici un caz nu ar trebui să fie permis.
Înainte de început. Înainte de începerea oricărei interacțiuni cu grupul, antrenorul trebuie să comunice cu liderul. Și așa că antrenorul și managerul, în principiu, au fost de acord între ei mai întâi. Ce rezultat trebuie să obținem la ieșire? Cum vedem asta? De ce? Ce alte opțiuni sunt luate în considerare? În general, în principiu, cum să gestionați această situație? Iar după aceea, se dezvoltă deja un plan de formare sau un program de formare.
În cursul instruirii. În orice caz, un consultant sau un antrenor de afaceri este o persoană care este încă în afara echipei. De aceea, sarcina antrenorului de afaceri este să-și țină mâna pe puls, adică să înțeleagă în mod constant ce se întâmplă acum și ce să facă în continuare. El nu poate înțelege acest lucru decât dacă continuă să comunice cu liderul. În cazul în care compania desfășoară în mod regulat o formare pentru echipă, atunci comunicarea formatorului cu managerul trebuie să fie regulată. Să spunem o dată pe săptămână că trebuie să discutăm situația dinamică: ce sa schimbat și ce nu sa schimbat în această perioadă? Care dintre oamenii a lucrat în această săptămână? La cine au aparut problemele? Și ce a făcut liderul în această situație și la ce a lucrat? Adică, la aceste întâlniri, formatorul și managerul selectează constant instrumente de management. Și numai după aceea, antrenorul se întoarce în echipă și continuă să lucreze.
Pe baza rezultatelor formării. Este clar că schimbările imediate după formare nu ar trebui să fie așteptate. Pentru o vreme, echipa va trebui să depășească vechile tipare de comportament și să se obișnuiască cu cele noi. Și totuși este mai bine atunci când lucrează cu un antrenor de afaceri este construit astfel încât după un timp nevoia sa pentru companie pur și simplu să dispară. Este ca un părinte bun, care face ca copilul să crească și să devină complet independent. Cu toate acestea, există momente când durează mult timp pentru antrenor.
- 1. Dacă avem de-a face cu o echipă mare în care există o cifră de afaceri. În aceste cazuri, este posibil să fie necesară reluarea contactului dintre echipă și antrenor. Aproximativ vorbind, periodic "tren" echipa. Asta este, în primul rând, să le dați instrumentele necesare pentru a funcționa eficient și, în al doilea rând, pentru a vă susține psihologic.
- 2. Uneori, pregătirea obișnuită a echipei se desfășoară pur și simplu pentru a arăta oamenilor că firma se ocupă de ele. Apoi, antrenorul sau consultantul poate să vină periodic la ei, să zicem, la fiecare trei luni și să discute cu ei despre munca lor curentă, să comunice doar.
Modificările încep cu capul
Închirierea unui antrenor pentru echipa sa, managerul intenționează să schimbe echipa, dar nu presupune întotdeauna că va trebui să se schimbe. Și realitatea este că dacă șeful nu se schimbă, atunci orice schimbare în echipă va avea un efect temporar. În acest caz, antrenorul nu ar trebui să acționeze singur - indiferent cât de ideal este, dacă managerul nu este interesat de schimbări, după un timp totul se va întoarce în locurile sale. De fapt, toate răspunsurile necesare sunt în capul capului, iar antrenorul ajută doar la obținerea acestor răspunsuri.
Concluzie: dacă capul dorește să lucreze cu antrenorul de afaceri a adus rezultatul echipei, trebuie să fie inclus în mod constant în acest proces. De ceva timp, antrenorul va deveni un fel de manager extern și va aduce instrumentele sale. Cu toate acestea, dacă managerul dorește să nu realizeze schimbări temporare, dar durabile în activitatea echipei, el va acționa împreună cu antrenorul de afaceri și va elabora soluții împreună. Iar după antrenament, atunci când echipa se schimbă, își ajustează modelul de lucru cu el.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: