1. Delegația, responsabilitatea, autoritatea.
Pentru ca planurile să fie puse în aplicare, cineva, evident, trebuie să îndeplinească de fapt fiecare dintre sarcinile care decurg din obiectivele organizației. Pentru a face acest lucru, managementul trebuie să găsească o modalitate eficientă de combinare a variabilelor-cheie care caracterizează sarcinile și oamenii. Stabilirea de obiective și asigurarea politicilor, strategiilor, procedurilor și regulilor acestora contribuie la această sarcină. Organizarea ca proces este o funcție cea mai evidentă și direct legată de coordonarea sistematică a multor sarcini și, prin urmare, de relațiile formale ale persoanelor care le îndeplinesc.
ORGANIZAȚIA este procesul de creare a unei structuri de întreprindere care să permită oamenilor să lucreze eficient împreună pentru a-și atinge obiectivele. Divizarea organizației în subdiviziuni se realizează în conformitate cu strategiile acesteia. Precondițiile pentru formarea structurii organizaționale sunt diviziunea orizontală și verticală a muncii.
DELEGARE înseamnă transferul sarcinilor și autorităților unei persoane care își asumă responsabilitatea pentru punerea lor în aplicare. Este un mijloc prin care managementul distribuie angajaților sarcini care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele organizației. Dacă o sarcină esențială nu este delegată unei alte persoane, capul va fi forțat să o execute el însuși. Totuși MPPollet a stabilit că esența managementului constă în capacitatea de a "realiza performanța muncii de către alții". Prin urmare, delegarea este ceea ce transformă o persoană într-un lider.
Nu realizând pe deplin necesitatea delegării sau ceea ce este necesar pentru a-și spori eficiența, mulți antreprenori străluciți au eșuat la acea dată, organizațiile lor au devenit mari.
FIABILITATEA este o obligație de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabilă de rezolvarea lor satisfăcătoare.
Obligația se înțelege că se așteaptă ca individul să îndeplinească anumite cerințe de lucru atunci când deține o anumită poziție în cadrul organizației. De fapt, contractele individuale cu organizația pentru a îndeplini sarcinile acestei poziții în schimbul primirii unei anumite recompense. Responsabilitatea înseamnă că angajatul este responsabil pentru rezultatele sarcinii în fața persoanei care îi deleagă autoritatea.
Este important să realizăm că delegația se realizează numai în cazul adoptării autorității, iar responsabilitatea însăși nu poate fi delegată. Managerul nu poate șterge responsabilitatea, transferându-l subordonatului. Deși persoana responsabilă de sarcină nu este obligată să o îndeplinească personal, rămâne responsabilă pentru o autorizație de lucru satisfăcătoare. Suma de responsabilitate este unul dintre motivele pentru care salariile ridicate ale managerilor, în special prin conducerea marilor corporații.
Dacă se presupune că o persoană își asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea satisfăcătoare a sarcinii - organizația trebuie să furnizeze resursele necesare. Conducerea face acest lucru prin delegarea autorității împreună cu sarcini.
CREDENȚIILE reprezintă un drept limitat de a folosi resursele organizației și de a îndruma eforturile unora dintre angajații săi de a îndeplini anumite sarcini.
Atribuțiile sunt delegate la posturi și nu la persoana care o deține în acest moment.
CONCEPTELE AUTORITĂȚII. Există două concepții despre procesul prin care puterile sunt transferate. Conform conceptului clasic, puterile sunt transferate de la cele mai înalte la cele mai joase nivel ale organizației. Acest lucru pare logic și consecvent cu conceptul de delegare a autorității liderilor subordonaților lor.
Cu toate acestea, subordonații au dreptul să respingă cerințele șefului. Pe baza acestui fapt, a fost formulat conceptul de adoptare a puterilor: dacă subordonații nu acceptă autoritatea de la cap, delegarea autorității nu are loc. Conceptul de acceptare a autorității recunoaște existența unei astfel de puteri, care adesea reduce capacitatea managerilor de a-și asuma autoritatea. În orice caz, puterile sunt întotdeauna limitate.
LIMITE DE AUTORITATE. Conform definiției, puterile sunt un drept limitat de a folosi resursele și de a conduce oamenii. În cadrul organizației, aceste limite sunt de obicei determinate de politici, proceduri, reguli și descrieri de posturi stabilite în scris sau transmise verbal subordonatului. Persoanele care depășesc aceste limite își depășesc autoritatea, chiar și atunci când este necesar să se îndeplinească sarcini delegate.
În general, limitele autorității se extind spre niveluri mai înalte ale managementului organizației. Dar chiar și puterile conducerii superioare sunt limitate. Majoritatea puterilor liderului sunt determinate de tradițiile, obiceiurile, stereotipurile culturale și obiceiurile societății în care funcționează organizația. Cu toate acestea, limitările impuse asupra puterilor sunt adesea încălcate pe scară largă în practică. Luați în considerare diferența dintre autoritate și autoritate.
AUTORITATEA ȘI PUTEREA. Puterile și puterea sunt adesea confundate între ele. Competențele sunt definite drept drepturi delegate, limitate și inerente de utilizare a resurselor organizației. În schimb, puterea reprezintă o capacitate reală de a acționa sau de a putea influența situația. Poți avea putere fără autoritate.
Atribuțiile determină faptul că persoana care deține o poziție are dreptul de a face, iar guvernul determină ce poate face cu adevărat. Modalitățile de utilizare a puterii pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra organizației.
2.Distribuirea autorității și a responsabilității.
În practica conducerii în organizații, se aplică două sisteme de distribuție a competențelor și responsabilităților în funcție de nivelele ierarhiei: sistemul "herringbone" și sistemul "matryoshka".
Sistemul "Pomul de Crăciun" este construit pe principiul unității de subordonare. Rădăcinile istorice și culturale ale acestui sistem sunt o combinație de proprietate privată a pământului și bazată pe respectul și calculul relațiilor reproduse într-o familie din Europa de Vest între membrii săi în vârstă și cei mai tineri.
Principiul unității de subordonare constă în faptul că angajatul trebuie să primească un ordin referitor la munca efectuată numai de la un superior. Începând de la aceasta, sistemul "pomul de Crăciun" este construit astfel încât puterile și responsabilitatea conducerii superioare să absoarbă doar o parte din autoritatea și responsabilitatea liderului inferior. Un astfel de sistem este baza organizației birocratice Weberian și se distinge printr-o mare claritate în înregistrarea autorității și responsabilității șefului fiecărui nivel. Ea facilitează găsirea persoanei responsabile de eșecul organizației.
Al doilea sistem - un sistem de subordonare dublă sau multiplă - "matryoshka" - a fost construit istoric pe o combinație de relații de proprietate comună sau publică asupra pământului și a relațiilor reproduse în familii cu cultura asiatică.
Spre deosebire de "pomul de Crăciun", sistemul "matryoshka" este construit în așa fel încât puterile și responsabilitățile sunt dispersate între multe niveluri ale organizației și este aproape imposibil să găsești persoana vinovată pentru ceea ce sa întâmplat. Ei pot deveni lideri de orice nivel și nu vor fi determinați de politica stabilită a procedurilor, ci de opinia subiectivă a celui superior care își urmărește obiectivele politice. Sistemul permite în mod deliberat prezența a două sau mai multe persoane care au aceeași autoritate asupra obiectului de control. Această situație conduce decizia finală la partea de sus a organizației și permite astfel controlul total.
Schema. Distribuirea drepturilor și responsabilităților în organizarea "pomului de Crăciun" și "matryoshka".
Relațiile dintre nivelurile de autoritate se manifestă sub forma a două tipuri generale. Acestea sunt desemnate ca puteri liniare și hardware (personal).
AUTORITĂȚILE DE LUCRU sunt puteri care sunt transferate direct de la seful către subordonat și apoi către alți subalterni. Puterile lineare reprezintă conducătorul autorității legitime pentru a-și îndruma subordonații direcți pentru a atinge obiectivele stabilite. Capul cu puteri liniare are, de asemenea, dreptul de a lua anumite decizii și de a acționa pe anumite probleme fără acordul cu alți lideri în limitele stabilite de organizație, drept sau obicei.
Delegarea autorității creează o ierarhie a nivelurilor de conducere ale organizației. Procesul de creare a unei ierarhii se numește proces scalar. Deoarece autoritatea de a dispune de oameni este, de obicei, transferată printr-un proces scalar, ierarhia rezultantă se numește lanțul scalar sau CHANDA DE COMANDĂ.
Lanțul de comenzi creat prin delegarea autorității este o caracteristică caracteristică a tuturor organizațiilor formale, cu excepția celui mai mic.
4. Tipuri de autoritate administrativă.
În unele situații, autoritatea liniară nu poate satisface nevoile organizației. Pentru prima dată conceptul de sediu a fost aplicat în armatele lui Alexandru cel Mare. Ofițerul în timpul bătăliei nu poate conduce efectiv oamenii săi și dezvoltă simultan planuri strategice. Apoi sa decis să împărtășim sarcina de a obține victorie în războaiele dintre cele două tipuri de specialiști militari: ofițeri care fac planuri și ofițeri. care comandă soldații în luptă. Dar această diviziune a dat naștere unei probleme potențiale. Deoarece soldații sunt obligați să se supună ordinelor tuturor ofițerilor, ei se pot confunda cu ușurință atunci când ordinele emise de ofițerul planificator contravin ordinelor superiorului lor imediat.
Pentru a evita acest lucru, în amii lui Alexandru puterile de comandă a oamenilor au fost confiscate de la planificatori, iar acești specialiști au fost obligați să-i ajute pe ofițerii superiori într-o organizație liniară. Planificatorii ar putea, prin urmare, să recomande o strategie și să obțină posibilitatea implementării sale de către trupe, dar în același timp să elimine perturbarea lanțului complicat de comenzi. Având în vedere că acești planificatori erau asistenți la un ofițer superior, ei erau numiți personalul său. Ofițerii care au luptat pe linia de foc au fost numiți ofițeri de foraj. Organizațiile militare folosesc astăzi aceste concepte.
Utilizarea personalului în organizațiile moderne a fost relativ limitată până când tehnologia a început să se dezvolte rapid, iar mediul extern al afacerilor a devenit mai volatil și mai complex. Multe organizații au solicitat un număr mare de personal variat și calificat, conceptul de sediu a fost extins și modificat pentru a răspunde nevoilor organizațiilor. Drept urmare, astăzi există multe tipuri de aparate administrative (personal) și variante ale puterilor personalului.
Aparatura de personal poate fi clasificată după cum urmează: consultativ, servire, personal.
ECHIPAMENTE CONSULTATIVE. Este responsabilitatea acestor specialiști să consilieze managementul de linie în domeniul lor de expertiză. Cel mai adesea, aparatul consultativ este utilizat în domeniul dreptului, al tehnologiei moderne sau speciale, al instruirii și al formării avansate, precum și al consultării cu personalul.
ECHIPAMENTE DE ÎNTREȚINERE. Funcțiile dispozitivului pot fi extinse pentru a efectua anumite servicii. De exemplu, departamentul de personal, unitățile funcționale asociate cu cercetarea de marketing, finanțarea, planificarea, logistica, obținerea, stocarea și prelucrarea informațiilor.
APARATUL PERSONAL. Datoriile personale includ executarea a ceea ce cere șeful, inclusiv un secretar, asistent și referent. Deși aparatul personal nu are puteri formale, membrii săi pot avea o mare putere. Prin programarea misiunilor și a informațiilor de filtrare, aceștia pot controla accesul la liderul pentru care lucrează.
Atunci când puterile hardware sunt reduse la puteri de recomandare, se presupune că managementul liniei va solicita consiliere din partea aparatului consultativ atunci când este necesară cunoașterea acestuia. Dar managerii de linie nu trebuie să facă acest lucru. Ele pot, la alegerea lor, să rezolve problema, fără a seta aparatul în prealabil. Atunci când competențele aparatului de stat sunt recomandatoare, el trebuie adesea să-și petreacă timpul convingător pe managerii de linie cu privire la valoarea serviciilor și a propunerilor. Chiar dacă consiliul a fost abordat și acceptat, managerii de linie îl pot neglija, ceea ce, fără îndoială, poate duce la conflicte între conducerea liniei și aparatul administrativ și de conducere.
ARMONIZARE OBLIGATORIE. Deoarece dispozitivul poate întâmpina dificultăți în comunicarea cu gestionarea liniară, firma uneori extinde puterile dispozitivului asupra ARMONIZĂRILOR OBLIGATORII, împreună cu decizii. Atunci când sunt necesare aprobări, conducerea liniilor trebuie să discute situația relevantă cu personalul sediului central înainte de a lua măsuri sau de a prezenta propuneri conducerii superioare. Cu toate acestea, managerii de linie nu trebuie să respecte recomandările dispozitivului.
PUNCTE PARALE. Conducerea superioară poate extinde domeniul aparatului, oferindu-i dreptul de a respinge deciziile conducerii liniei. Scopul puterilor paralele este de a stabili un sistem de monitorizare pentru a echilibra puterea și a preveni gașerii. Cele mai utilizate puteri paralele în organizațiile guvernamentale. Multe companii utilizează puteri paralele pentru a controla costurile financiare, ceea ce necesită două semnături pentru toate achizițiile importante.
AUTORITATEA FUNCȚIONALĂ. Un aparat cu puteri funcționale poate oferi și interzice o acțiune în domeniul său de competență. În esență, puterile liniare ale președintelui organizației sunt realizate prin intermediul aparatului, oferindu-i dreptul de a acționa asupra anumitor probleme. Autoritatea funcțională elimină distincția dintre obligațiile de serviciu și cele de serviciu în toate scopurile practice.
Funcțiile funcționale sunt larg răspândite, deoarece organizațiile moderne necesită adesea un grad înalt de uniformitate în domenii precum metodele contabile, relațiile de muncă și controlul ocupării forței de muncă.
AUTORITĂȚI LINEARE ÎN INSTALAȚIE. În marile organizații, aparatul administrativ poate fi format din mai mulți oameni. În astfel de situații, unitatea este o unitate cu mai mult de un nivel de control. Prin urmare, aparatul personal are o organizare liniară și un lanț obișnuit de comenzi în sine. În mod firesc, managerii din ierarhia hardware au competențe lineare în raport cu subordonații lor, indiferent de natura autorității aparatului în raport cu organizația în ansamblu.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: