Când se menționează expresia "interacțiune inter-funcțională" sau "interacțiune interfuncțională" există imediat asociații cu conflicte și dispute între liderii diferitelor domenii funcționale
De exemplu, între departamentele de vânzări și producție sau achiziții. Sau unul își amintește expresia binecunoscută: "principalii designeri și principalii tehnologi urăsc familiile celorlalți". Și deja percepem existența unor astfel de conflicte ca sateliții inevitabili ai oricărei organizații. O situație similară sa dezvoltat în următorul exemplu de organizare reală, care își desfășoară activitățile în domeniul consultanței în construcții.
Pentru a determina cauzele pierderii clienților, a fost produs prin sondaj lor, în care a fost dezvăluit faptul că majoritatea clienților erau nemulțumiți de mult timp de așteptare a ofertei în cererile lor, care de multe ori au de până la zile.
Procesul a companiei a fost destul de simplu și este structurat după cum urmează: Departamentul de vânzări acceptă cereri de la clienți potențiali pentru examinare, le conceput ca un manifest client le-a transmis la complexitatea de evaluare a departamentului de experți și după primirea răspunsului, conceput oferta comercială a clientului, urmată de încheierea acord. Mai mult, departamentul de experți a fost implicat în implementarea proiectelor privind contractele încheiate. Trebuie remarcat faptul că nu toate ofertele comerciale depuse au ajuns la etapa de încheiere a contractului, deoarece potențialii clienți au refuzat rar servicii în favoarea unui concurent. Această circumstanță a constituit baza conflictelor constante dintre departamentul de vânzări și departamentul de experți, care au devenit inevitabili companioni ai activităților companiei.
Esența conflictelor a fost că departamentul de vânzări a acuzat experții că au întârziat în pregătirea răspunsurilor la cererile de pregătire a ofertelor comerciale. Angajații departamentului de specialitate, la rândul său, a crezut că face toate lucrările, au dat vina departamentul de vânzări pe care le încarcă lor de lucru „inutile“, împiedică punerea în aplicare a contractelor existente.
Inițiativele inițiale de rezolvare a conflictelor prin crearea unei echipe interfuncționale nu au reușit. Părțile nu au putut ajunge la o soluție de compromis, mai mult, disputa a intrat în faza de confruntare pozițională. Fără intervenția conducerii, soluționarea acestui conflict nu a fost posibilă.
Printr-o coincidență norocoasă, managementul companiei tocmai sa familiarizat cu abordarea managementului denumită teoria constrângerilor de sistem (TOC). Conform principiilor TOC, sistemele unite de un scop comun nu au conflicte. Conflictele pot apărea doar în cazul unor norme eronate sau ale condițiilor prealabile (sau lipsa acestora), și căuta un compromis în cele mai multe cazuri, numai măști existența acestui motiv. Astfel, prezența conflictelor atunci când interacțiunea inter-funcțională este o indicație că sistemul a încetat să mai existe ca un ansamblu coerent și divizat în subsisteme, fiecare dintre care urmărește propriul scop, că, în orice caz, ar afecta obiectivul principal al sistemului. Tocmai prezența unor astfel de conflicte ar trebui să semnaleze conducerii că este necesară actualizarea obiectivelor și a regulilor existente în vederea unificării subsistemelor într-un întreg.
Pentru a identifica spațiile și regulile eronate, a fost folosit unul dintre instrumentele TOC - diagrama de rezolvare a conflictelor "nor de furtună", prezentată în Fig.
Figura 1. Diagrama "cloud" a conflictului
Analiza indicatorilor țintă ai departamentului de vânzări și departamentului de experți a arătat una dintre cauzele conflictului:
- activitatea departamentului de vânzări a fost evaluată în conformitate cu contractele încheiate, iar pentru angajații departamentului a fost important să se asigure procesarea promptă a cererilor clienților;
- activitățile departamentului de experți au fost evaluate în conformitate cu contractele care au fost puse în aplicare și eforturile lor au fost axate, în primul rând, pe pregătirea rapoartelor privind contractele deja încheiate.
Analiza diagramei "norul de furtuni" a arătat că principalul motiv pentru lunga pregătire a propunerilor comerciale constă în organizarea ineficientă a timpului de lucru al experților. Pentru a face față problemei pregătirii pe termen lung a propunerii comerciale, a avut loc o întâlnire extinsă sub conducerea directorului general, cu participarea experților și personalului de vânzări. La întâlnire, angajații din modul de discuție liberă și-au făcut presupunerile cu privire la motivele pentru întinderea timpului pentru pregătirea departamentului de vânzări al ofertelor comerciale. Toate răspunsurile cu motivele au fost reduse la diagrama cauză-efect - arborele realității actuale, prezentat în Fig. 2.
Figura 2. Arborele relațiilor cauză-efect, explicând motivele pentru întârzierea momentului ofertelor comerciale.
Sa constatat că principalele pierderi de timp au fost legate de așteptarea (până la cinci zile lucrătoare) de a obține o estimare a efortului depus de experți pentru proiectul propus. Întârzierile în procesul de procesare s-au datorat, pe de o parte, descărcării experților pe contractele deja încheiate, pe de altă parte, subestimarea importanței și motivării scăzute a experților în realizarea acestei lucrări.
Datorită faptului că dezbaterea a fost structurată inițial în așa fel încât prin rezultatele sale pentru a obține toate rezultatele vizibile într-un copac de cauzalitate, am reușit să evităm disputele de poziție vin la o înțelegere comună a naturii problemei și a obține o imagine clară și ușor de înțeles a tuturor participanților.
Pentru a optimiza costurile de timp, s-au făcut pașii următori:
- a fost stabilită o regulă conform căreia în timpul zilei de lucru a experților s-au alocat 30 de minute pentru procesarea manifestărilor clienților la începutul zilei de lucru și după pauză;
- când se planifică călătorii pentru plecarea către facilitățile clientului, se introduce o regulă conform căreia expertul, dacă este posibil, nu ar trebui să fie trimis clientului timp de două zile consecutive, adică Expertul a trebuit să fie la biroul companiei în fiecare zi;
- în indicatorii țintă ai departamentului de experți au fost adăugați parametri pentru numărul de manifestări client procesate.
Acțiunile întreprinse au făcut posibilă scurtarea termenului de depunere a unei oferte comerciale într-o zi lucrătoare și în termen de o lună a fost posibilă stabilirea unei creșteri a numărului de contracte care urmează să fie efectuate după etapa de ofertare a unei oferte comerciale cu 30%.
Astfel, în loc de a găsi o soluție de compromis, s-au luat măsuri pentru a schimba condițiile și regulile de implementare a activităților unităților, ceea ce a permis obținerea rezultatelor dorite pentru organizație în ansamblu.
Versiune imprimabilă
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: